Part4 德鲁克说领导就要做领导的事（第3页）

香港首富李嘉诚认为，部下的错误就是领导者的错误。他为人宽厚，十分体谅部下的难处。多年的经商经验让他深知，经营企业并不简单，犯错是常有的事情。所以只要在工作上出现错误，李嘉诚就会带头检讨，把责任全部揽在自己身上，尽量不让部下陷于失败的阴影。他时常说：“下属犯错误，领导者要承担主要责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者的错误。”

管理者能否主动勇敢地承担错误的责任，关系到他的威望。主动承担责任的管理者，让人们看到了他的高风亮节与光明磊落，让上司更器重，让部属更敬佩，威望不仅丝毫无损，反而会大大提高。

要求严格的领导往往是最懂得用人的

【德鲁克语录】

真正要求严格的领导是懂得用人的领导。

【活学活用】

德鲁克认为，重视员工的长处，也就是要对员工的工作绩效提出严格的要求。真正要求严格的管理者总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好。要求严格的领导往往是最懂得用人的领导，这样的领导最容易培养卓越人才。

联想集团创始人柳传志就把培养下属当成自己的三大任务之一。在新生代职业经理人中，包括杨元庆、郭为、朱立南等人在内的联想CEO团队久享盛誉。可以说，联想老一辈为了培养这些年轻经理人费尽了心力。尤其是柳传志，他在爱护这些精英人才的同时，并以严格的要求来开发他们的潜能。

1991年，杨元庆担任联想CAD部门总经理。CAD部门的主要业务是代理惠普公司的产品。在柳传志眼里，杨元庆的潜力很大，就不断地给他施加压力。为了完成任务，杨元庆竭尽所能。从1991年到1993年，CAD部门的销售额迅速增长，从5000万元到1．1亿元人民币，再从1．1亿元到1．8亿元。与此同时，杨元庆的管理才能不断得到提升。

1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但他认为在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些“急躁”，缺乏“全局观”。柳传志曾严格告诫杨元庆：“要有理想，但是不要理想化！”但杨元庆置若罔闻，柳传志决定开导开导他。

有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志抓住这个机会，当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，将他劈头盖脸地臭骂了一通。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志这么多年，他们还从未见过柳传志发过如此大的火。杨元庆很快就明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会了如何运用策略而不是蛮干。

从此之后，杨元庆对柳传志说过的话一定会好好琢磨，细细推敲。要求越严格意味着期望越大。柳传志在敲打杨元庆的同时，也尽自己的所能为杨元庆掌管整个公司扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想电脑的销售额第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在个人计算机世界市场上崭露头角。

严格的要求是下属快速成长的推动力。德鲁克认为，了解下属的长处是严格要求的前提。因此，管理者要知人善任，在了解员工长处的基础上，不断为下属搭建适合其发挥潜能、表现才干的舞台，为他们创造一个适宜的环境和空间，这样才能够做到人尽其才，赢得下属的拥戴和尊重。

领导者的严格要求要重于爱护和帮助

【德鲁克语录】

卓有成效的管理者会对自己和下级都要求高质量地进行工作。

【活学活用】

德鲁克认为，管理者单单强调爱护员工、帮助员工、同员工搞好关系，是远远不够的。这些因素并不是于管理者培养人的必备因素。在每一个成功的组织中总有那么一位管理者，他看上去并不怎么爱护员工，也不同员工处好关系，他总是很冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常比其他任何人都培养出更多的人。最终，他比那最爱护员工的管理者赢得了更多的敬重。

柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。”在他的手下有很多优秀的人才，他们都经历过柳传志反复的折磨，最终脱颖而出。柳传志说，人才都有必要经过一番甚至几番折腾，每一次折腾的过程就是一次能力提升的过程。在联想，有许多优秀的经理人都是“折腾”出来的。

郭为就是被“折腾”的典型代表。郭为也是在1988年进入联想集团工作的，他是联想第一位有工商管理硕士学位的员工。有如此高学历的郭为先是给柳传志做秘书，用他自己后来的话讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人的公关部做经理。一年后他又被柳传志分配去做集团办公室的主任经理。

在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作的前8年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。

像郭为这样老是换新岗位、换工作的人才培养方法叫“缝鞋垫”与“做西服”。“缝鞋垫”与“做西服”是什么意思呢？柳传志认为，培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西服。不能拔苗助长操之过急，要一个一个台阶爬上去。

从1990年开始一直到1993年，联想每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有平级调动，有提升。年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察、调整人员，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调到合适的位置为止。

折腾意味着高要求。优秀的管理者在看重一个人是否有更大潜力的时候，往往会施与重压。这种重压一方面是器重和培养的需要，另一方面也是在观察，如果被考察的人能够承受住重压，这个人就有培养价值和赋予重要职责的潜力。德鲁克认为，卓有成效的管理者对自己和下级都要求高质量地进行工作。管理者如果无法做到严格要求，即使他很乐于爱护和帮助员工，他也是最不适合做管理者的人。

领导者要充分发挥全体员工的主观能动性

【德鲁克语录】

管理的方式并不是指挥，而是指导。

【实倒与活用】

在军队里，多用“指挥”一词，这是因为军队的行动只需要服从上级的命令，而不主张自我创造。德鲁克在提出“管理是指导而非指挥”时，设定了一个极为重要的前提：企业是一种知识型组织。知识型组织的最大特点是创新和创造，这对员工的主观能动性依赖很大。现代社会，任何企业都属于知识型企业，任何管理者都应该学会如何指导而不是指挥。

索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人创造了索尼的辉煌。

在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才二十多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖。好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发工作，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”这让井深大感受到了巨大压力。尽管深井大对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”

井深大兴奋地说道：“对呀，我怎么光想自己，不是还有20多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45千克；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们给井深大的建议是：公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。

井深大让信息部全权负责调研竞争对手的产品信息。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面多做一些研究。”在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于合作攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地将其推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。

井深大取得了伟大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫授权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。这就是“指导”的力量。

如果采用的是指挥呢？指挥是发号施令，员工没有主动权，只能被动地执行，一些有能力的员工被牢牢束缚，有劲儿使不出，最终会选择离开；留下来的那些员工只会请示，工作起来没有丝毫主动性；而领导呢，整日手机响个不停，不得不忙乱地安排布置。显然，这样的企业很难得到快速发展。