Part4 德鲁克说领导就要做领导的事（第2页）
这个群体运行机制中最重要的一项是每月1次的“执行会议”——一个包括来自全球约100个EDS业务主管的电话会议。在会议中，每个单位的月成果和自年初的累积成果都要被讨论到，这样很快就可以知道谁做得好，谁需要帮助。到1999年年底，群体运行机制表现出效果，业绩由此直线上升。
德鲁克说，管理者就是一个指挥家。管理一词有着极其丰富的内涵：不仅要对员工的心理进行梳理，能让员工始终得到激励和愉悦；还要对员工从事的工作进行梳理，能让员工发挥最大优势；更要做好协调工作，让大家劲往一处使，心往一处想。有了这种认识，管理者的管理效能必能实现最大化。
领导的本质任务是确保完成组织使命
【德鲁克语录】
卓越成效的领导就是要明确组织的使命并完成这个使命。
【活学活用】
每一个伟大的管理者都有一个能说明其行动和决定的关于企业未来的明确想法，这个想法就是组织使命。明确企业的目的和使命，是成为优秀管理者以及促使企业不断发展壮大的必要条件之一。
只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定战略、计划、工作安排的基础，也是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。
在声名显赫的商业领袖背后，总有关于企业使命的故事。1903年，亨利·福特（HenryFord）创建福特汽车公司，1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1500万辆，缔造了一个前所未有的世界纪录。
福特为此被尊为“为世界装上轮子”的人。1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”，以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。福特成功的秘诀源于对企业宗旨的坚持：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工为大众制造人人都买得起的好车。
沃尔玛的创始人沃尔顿向员工始终灌输的经营观念是：要永远以“优于其他商家的服务质量”的理念来对待顾客。这种根深蒂固的利他主义使沃尔玛公司的管理严谨有素，成为令同行叹服的超强企业——这个企业总是能谈成最优惠的价格，能及时从远方调集货物，并保持了灵活变通、应对及时的优势。
当然，也许有人并不总是认同山姆·沃尔顿怀有利他主义目的，在他们看来，沃尔玛很可能比其他企业更注重谋求利益。外人的眼光无法改变山姆·沃尔顿和其员工们对顾客的服务之心。让顾客买到质优价廉的商品，这是沃尔玛的追求。正是对这个目标的不懈追求，换来了沃尔玛在全世界的成功。
这是企业使命带给企业的力量，这种力量足以促进企业不断获得进步。与企业管理层必须找到企业特定使命一脉相承的是，企业管理者必须使企业提高生产，并帮助员工获得工作成就感。员工只有不断获得工作成就感带来的激励，才能最大限度地保证企业高速发展和取得更大的成功。管理者不仅要看重生产类别的硬性指标，还要关注员工的精神世界。
著名企业家马云说过：“赚钱只是企业家的一个技能，更多的是对自己、企业、对社会的责任感和使命感。”企业是社会的一分子，如果把实现特定使命和提升员工成就感看做企业内部事务的话，管理者在面向社会时，还要平衡企业与社会的关系，在赚取利润的同时要充分尽到相应的社会责任。
企业的经营利润固然养活了一群人，可是作为社会组织的一部分，企业在社会上还要承担一定的责任和义务。事实上，企业使命的最高境界与社会责任是一致的。世界上的大企业都有自己的社会使命和宗旨，例如，麦当劳体现的是食品、欢乐、朋友；沃尔玛提倡的“我是社区一分子”；国际著名的化学及制药公司默克集团是“挽救和改善人类生命”；迪斯尼的宗旨是“带给人们欢乐”。
要善于激励部下并以他们为荣
【德鲁克语录】
卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，并以他们为荣。
【活学活用】
德鲁克说，管理者要使人进步。管理者可以给人正确或错误的指导，可以把员工身上的潜力发挥出来或者扼杀掉。卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，使员工的优势和潜力得到最大程度的发挥。
美国一家名为柯林斯的公司，专门生产通信、电子领域的高科技产品。创业初期，举步维艰，在产品研发过程中时常碰到久久不能解决的技术难题。有一次，公司的研发部门被一个技术问题整整困了两个星期。公司老板给技术研发部门如此训话：如果这样下去，公司的生存就会成大问题。
一天晚上，正当公司老板还在为找不到突破口大伤脑筋的时候，产品研发部的一位技术人员急急忙忙地闯进他的办公室，大声喊道：“我找到解决办法了。”老板听完这位技术人员的阐述后，豁然开朗，立即决定给予这名员工嘉奖。
可是，嘉奖什么呢？他在办公室找了半天，只找到了午餐时剩下的一个苹果。他激动地、毕恭毕敬地把这个苹果送给了这名员工，真诚地说：“您辛苦了，请休息一下！”尽管这个奖品极其平常，但这个员工却深受感动——他觉得自己的努力获得了足够尊重。
这个事情在公司内部传开后，所有的员工都备受鼓舞，工作积极性和主动性得到了彻底激发。由于不断推出科技含量更高的新产品，该公司成为当年美国最受行业关注的“后起之秀”企业之一。
通用公司前CEO杰克·韦尔奇曾说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”著名的思科公司非常重视用奖励机制来留下人才。在设置薪酬时，思科会进行全面市场调查，以此来确保员工的底薪不会因低于行业标准而影响员工的积极性。
调动员工更大积极性的是思科丰富多样的奖金。奖金设置大约分为3类：销售奖金（销售人员）、公司整体业绩奖金（非销售人员）、期权（全体员工）。此外，他们还有设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250~1000美元不等。员工的贡献一旦被确认，他就可以及时拿到这笔现金奖励。
作为全球著名日化企业，宝洁公司的即时激励措施也非常完善，既有荣誉激励，如邀请员工参加各种决策、授予荣誉称号，进行书面、口头和大会表扬等，还有如提升工资，给予住房、股票等物质激励。
此外，公司还设立了一个25％的员工都可以获得的特殊奖励。在获得该奖项后，员工的上级经理就会根据员工的喜好给他奖励。例如喜欢看戏的员工会获得戏票，喜欢美食的员工会得到出去大吃一顿的机会。这项既充满个性又非常人性化的奖励，使员工的工作热情得到了最大程度的激励。
德鲁克认为，激励下属是管理者的必备能力和必须要做的工作。激励的本质是告诉下属：你的付出我看到了，并深感赞赏；对于下属而言，领导的激励势必会让员工产生一种被尊重的认同感。
要敢于担当责任并善于分享成功
【德鲁克语录】
卓有成效的领导者为部下所犯的错误主动承担责任。
【活学活用】
德鲁克认为，管理者一定要敢于担当责任。犯错和失职并不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。勇于承担责任的管理者，会让员工觉得他是一位心胸坦**、有责任心的人。因为责任而树立起的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持，否认和掩饰只会让管理者失去员工的信任。
戴尔公司的老板迈克·戴尔就是一位勇于承担责任、能主动承认错误的管理者。从2001年开始，戴尔公司就开始实行年度总评计划。每位戴尔的员工都可以向他的上级、部门经理甚至是戴尔本人提出意见，指出他们的错误所在。第一次员工总评过后，戴尔得到的评价是“过于冷淡”。对此，戴尔本人当着手下众多员工的面承认了自己的问题：“我个人太腼腆，显得有些冷淡，让人觉得不可接近，这是我的失误。在这里我对大家作出承诺，今后，我会尽最大努力，改善与所有员工的关系。”
这件事情在后来被记者提及：“戴尔先生，你不担心员工提出的关于你的意见是你根本不存在的吗？”他微笑着回答：“戴尔公司最重要的一条准则是责任感。我们不需要过多的借口，只要拥有高度的责任感就行，在戴尔公司你绝对不会听到各类推诿之词。”他的公开表态在戴尔公司内部引起巨大的反响，员工们认为：老总这么勇于承担“莫须有”的责任，那么我们还有什么理由不向他学习呢？因而，“承担责任，不找借口”的风气迅速在戴尔公司内部形成，这也是戴尔公司拥有强大竞争力的原因之一。
在某公司的年会上，老板特别表扬了两组业绩较好的员工，并邀请他们的经理上台发言。没想到，两位经理的表现形成了极大的反差。第一位经理一上台就夸夸其谈地说起他的经营方法和管理哲学、不停向台下员工暗示自己为公司所作出的贡献，使得台下的老板及他的下属听了心里都很不舒服。与第一位经理不同，第二位经理说：“我很庆幸自己有一班如此拼搏的员工！”最后还邀请员工上台来共同接受大家的掌声。这位经理的做法令员工感到受尊重，他们自发地承诺明年一定会更加努力。