Part1 德鲁克说人力资源是最重要的管理（第4页）

古往今来，太平盛世的背后必定有位贤明的君主，战无不胜的队伍当中必定有个指导有方的将军。行军打仗，将军的做法和能力直接决定着军队的战斗力。同样，作为企业组织的领导阶层，管理者个人执行力的强弱直接决定着整个组织执行力的强弱，决定着企业的命运。

具有百年历史的雅芳已发展为全美500家最大的企业之一。1999年，是美国有史以来最美好的经济繁荣期，雅芳的股票却一落千丈，公司运营走入低谷。许多女性不愿意推销雅芳的产品，产品销售量也急剧下降，产品似乎已经与时代脱节了。

雅芳董事会成员annmoore（现任时代公司执行副总裁）回忆说：“当时确实有那种疑问，雅芳时代已经过去了吗？”事实证明，情况并不会就这样糟下去。因为这年的11月，雅芳在步入生命第43个年头的时候，钟彬娴接手了雅芳。她也是雅芳百年历史上第一位华裔女CEO。

1958年，钟彬娴生于加拿大多伦多。20岁时她从普林斯顿大学毕业，获得英语文学学士学位。在刚上任的短短20个月时间里，钟彬娴的举措令所有人大吃一惊。1999年12月，在她上任四个星期后的一次分析研讨会上，推出了一项“翻身”计划。她说，要开拓全新的产品领域，开发一鸣惊人的产品。

最令人惊讶的是，她没有放弃表面上看来已经过时的直销销售方式，同时提出通过零售点销售雅芳产品的方式——这是在雅芳115年的历史中从未有过的。现在雅芳专柜已经进入了遍布美国各地的零售业巨头Jey商场。

与此同时，为了壮大雅芳销售代表队伍，她实施了一项新的计划，即雅芳销售代表可以找下家，雇佣新的销售代表，并可以得到下家的部分销售收入，但是同时必须付出更多的汗水和辛苦。通过这种方式，仅一个季度，雅芳的销售代表总数就增长了将近10％。

一个优秀的管理者可以成就一个团队。优质的产品加上高效的销售方式，使得雅芳在竞争中逐渐找回了过去的优势地位，在化妆品行业重新树立王者风范。雅芳因钟彬娴而获得新生。同样的事例在商业史上不胜枚举：比尔·盖茨创建微软王朝，张瑞敏创造海尔神话，洛克菲勒缔造石油帝国……在企业发展过程中，绝大部分成就其实都是在领导者强大执行力的带动下取得的。

管理者是组织执行力之源。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树（尽管他一本书的版权就卖了几十万美元），而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范。他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，他能叫出一千多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等。正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效地贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队。

执行是从领导开始的，管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导者决定着一个企业的执行力，一个部门的领导者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是通过领导者对员工的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生巨大的示范效应和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。

学会激发下属工作热情的方法很重要

【德鲁克语录】

管理者的终极任务就是要引导出员工的工作热情和希望。

【活学活用】

德鲁克认为，管理者承担着激励员工的使命，他们必须学会激发下属工作热情的方法，使之心甘情愿地为实现组织目标而努力奋斗。在管理实践中，正确的人事决策具有强烈的激励导向作用。

有一个聪明的猎人带着几只猎狗去森林中打猎。正巧碰见一只野鸡，猎人放出一只猎狗去追，可是追了很久也没追到。猎人见了，怒斥猎狗说：“你真没用，竟连一只小小的野鸡都跑不过。”猎狗垂头丧气地说：“你有所不知，并非我无能，只因为我和野鸡跑的目的完全不同，我仅仅是为了博得你的喜欢而跑，但是野鸡是为了活命而跑啊。”

猎人一听，觉得猎狗说得很有道理，同时也提醒了他：“我要想得到更多的猎物，就必须想个办法，让猎狗也去为了自己的活命而奔跑。”思前想后，猎人召开猎狗大会，决定对猎狗实行论功行赏。他宣布：“在打猎中每抓到一只野鸡，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到野鸡的就没有。年底考核，最后一名者被杀掉。”

这一方法果然管用，为了避免成为最后一名，猎狗们抓野鸡的积极性大幅度提高了，每天捉到野鸡的数量也大大增加。可是，过了一段时间后，猎人发现猎狗们虽然每天捉到野鸡的数量都很多，但小野鸡越来越多。猎人想不明白，于是，他便去问猎狗：“最近你们怎么老是净挑小野鸡抓？”

诚实的猎狗说：“大野鸡跑得快，小野鸡跑得慢，小野鸡比大野鸡好抓多了。按您的规定，大的小的奖励都一样，那我们又何必费劲儿去抓大野鸡呢？”猎人一下恍然大悟，原来是自己奖励的办法需要改进啊！于是，他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再和捉到野鸡的数量挂钩，而是和捉到野鸡的重量挂钩。

这个方法一出台，猎狗们的积极性再次得到高涨，野鸡的数量和重量都大大超过了以往，猎人非常高兴。然而好景不长，过了一段时间后，猎人发现新的问题又出现了，猎狗们捉野鸡的积极性在下降，越是有经验的猎狗就变得越没斗志。这是为什么呢？猎人又去追问猎狗。

猎狗对猎人说：“主人啊，这些天我们就在琢磨，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，可是等以后我们老了，抓不动野鸡了，您让我们吃饭吗？”猎人一听，拍着大腿说道：“哦，原来它们需要养老保险啊！”于是，他进一步调整激励策略：每只猎狗每月规定任务，多于任务的野鸡可以储存在猎人为他们建立的账户上，等到将来跑不动了，可以从这些账户上取出积蓄的野鸡。”这个政策让猎狗们意气风发。

但是一段时间之后，又一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗竟然逃离猎人的束缚，自己捉野鸡去了。这使猎人有些着急。他想，难道是奖赏的力度不够？于是，他把“优秀猎狗”的奖励标准提高了2倍。这一招收到了立竿见影的效果。但没过多长时间，离开猎人去捉野鸡的优秀猎狗却一下子增多了许多。

猎人无奈了，去问那些离开的猎狗们：“你们为什么一定要离开我呢？我到底哪个地方做得不对？”猎狗们惭愧的对猎人说：“主人，您什么都没做错，离开你是我们自己也有一个梦想，我们希望将来有一天也能像您一样成为大老板。”为了管理好剩下的猎狗，猎人成立了猎狗公司，给每个猎狗都分配有股份，每个猎狗都是老板。这一招十分灵验，从此以后，再也没有猎狗主动离开了。

由这个故事可以看出，猎人一直希望通过打破平均化的激励措施调动猎狗的积极性，让猎狗为自己尽心效力，然而，在这个过程中，猎人始终没有处理好公平和合理的有效结合，因而他的管理是失败的。一个优秀的管理者必须要保持在员工的心理承受能力之内，不至于让他们失去信心，垂头丧气。当员工有了不公平感，管理者可通过出台相应的补充决策，让激励更加透明化，目标设定更加明确化。

培养合格的继任者比实施新战略更重要

【德鲁克语录】

关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。

【活学活用】

德鲁克认为，任何管理者都要有培养继任者的计划和意识。培养合格的继任者，比实施一项新战略更重要。企业想要挣脱套在身上的桎梏，长期生存发展下去．管理者就要将更多的精力与智慧放在为企业培养更多能够创造财富的候选管理者上，并在企业内培养一种可供优秀经理人成长的健康文化。

麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么他在公司里的升迁就不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力去培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制就像马鞭一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。

在花旗银行，一项人才培养计划涉及到全球大约一万名中层管理者的情况——他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才可能使他们充分施展才能？花旗银行的人力资源主管拉里·菲利普斯称此项计划为该公司全球发展的“关键”。

井植薰在三洋公司采取的是“水涨船高”的人才培养方式。“水”就是公司的全体职工，首先要把“水位”提高，让全体职工都有一个提高能力的机会，这通过完善的培训来完成；“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨高了，“船”才能涨得更高。当有冒尖的人才出现时，立即将他聘任到更重要的岗位上去，这样选出来的人才比起“水落石出”中涌现出来的人才在能力、思想以及工作热情上都要更胜一筹。

不仅三洋公司，世界上任何成功的公司都验证了一个颠扑不破的真理：企业如果要想取得理想的成绩，就必须奖励那些作出贡献的人。而人员晋升的决策是对组织真正想要的人员以及其代表的精神作出肯定。它们比任何话语更具有说服力，比任何数字都更加清晰了然。

20世纪80年代，柳传志经过多年的打拼，建立了联想集团。在柳传志将事业做大的同时，他就在员工之间及早地开始了物色接班人的活动。联想集团的高层干将，多数都是从基层一步步提拔起来的，这些人为了联想的事业作出了很多杰出的贡献，并最终成为了联想集团今天的中流砥柱。像郭为、杨元庆、刘志军等这样的少壮派在联想集团中并不是少数。

关键性的晋升并非一个员工的首次晋升——虽然这对他本人和他的职业生涯而言可能是最重要的一次。关键性的晋升也不是提拔到最高职位的最后一次晋升：一般而言，那个层次的职位必须由管理层从一个预先圈定的小范围群体中选择填补。

关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。这是一个组织金字塔在突然变窄处的决策。在金字塔的这一点以下，对于一个大的组织而言，每一个空缺通常有四十至五十人可供选择。而在这一点以上，每一个空缺的选择余地将缩减到三至四人。同时，在这一点以下，一个员工只在一个领域工作，或者担任一项职责。从这一点往上，他就是为整个公司工作。

懂棋道的人都明白，下棋时每落一子至少要看到后面的几步。同理，有远见、雄才大略的领导者在推举接班人也时常从大局出发，选择有能力使企业保持基业长青的人才。只有及时将员工提升到企业高级管理层的候选人中，才能真正将实质性的任务的交托给他去做，也只有这样，企业才不会发生“人才荒”。