Part7 德鲁克说要以事业的心态对待工作（第2页）
【德鲁克语录】
“我能贡献什么？”这个问题就是要找出工作尚未运用到的潜能。
【活学活用】
德鲁克认为人的潜力是无穷的，当管理者提出“我能作什么贡献”这个问题时，实际上就是在促使自己要充分挖掘潜力。即便目前已经拥有了卓越成绩，如能进一步激发潜能，未来贡献将更为耀眼。
1961年，韦尔奇作为一名出色的工程师已经在GE工作一年了，他的年薪是10500美元。这时候，韦尔奇的顶头上司伯特·科普兰给他涨了1000美元，韦尔奇觉得还不错，他以为这是公司对有贡献的人的奖赏，他看到了自身的价值。但他很快发现他的办公室中的4个人的薪水居然完全一样。
他有无数的理由认为，他应该比其他人挣得多。韦尔奇找到了伯特·科普兰得到的解释是这是公司预先确定好的标准的工资浮动。韦尔奇一天比一天委靡不振，终日牢骚满腹，无心工作。
一天，科普兰的上司、时任GE新化学开发部年轻的主管鲁本·加托夫将韦尔奇叫到自己的办公室，他语重心长地对韦尔奇说：“你来GE虽然只有一年时间．但我很欣赏你的才华与工作热情。韦尔奇，以后的路还长着呢，对你个人而言，整日抱怨，无心工作，只会浪费GE这个大舞台，难道你不希望有一天能站到这个大舞台的中央吗？”
这次谈话被韦尔奇称为是改变命运的一次谈话，后来当上执行总裁的韦尔奇也一直尊加托夫为恩师。韦尔奇此时想要做的就是停止抱怨，争取尽快脱颖而出，让自己有一个新的根本性的改变。韦尔奇等来了脱颖而出的机会——生产经理鲍勃·芬霍尔特被提升到总部任战略策划负责人，经理的职位便出现了空缺。
我为什么不试试呢？韦尔奇想。韦尔奇不想看着这个可以改变自己的机会从自己眼前溜走，这个富有挑战性的工作实在是太有**力了。和加托夫以及其他人吃完晚餐后，韦尔奇跟着加托夫来到停车场，并且坐在加托夫的汽车上。“为什么不让我试试鲍勃的位置？”韦尔奇开门见山地说。
加托夫当晚并没有答复韦尔奇，但当他把车开出停车场的时候，他对站在街边的韦尔奇大声说道：“你是我认识的下属中，第一个向我要职位的人，我会记住你的。”在接下来的七天时间里，韦尔奇不断给加托夫打电话，列出一些他适合这个职位的原因。他说的最多的一句话就是：我希望为GE作出更大的贡献。
一个星期后，加托夫打来电话，告诉韦尔奇，他已被提升为顶替鲍勃的生产经理。1968年6月初，也就是韦尔奇进入GE的第八年，他被提升为产值2600万美元的塑料业务部的总经理。当时他年仅33岁，是这家大公司有史以来最年轻的总经理。1981年4月1日，杰克·韦尔奇终于凭借自己对公司的卓越贡献，稳稳地站到了董事长兼最高执行官的位置上，站到了GE舞台的中央位置。
可以说正是强调对组织的贡献，使得韦尔奇最终站到了权力的最高点。
目标遥不可及时，就是在显示愚蠢
【德鲁克语录】
人们都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。
【活学活用】
德鲁克说，人们总是按照自己定下的目标和方向不断前进的。如果他们对自己没什么要求，那他们就只能在原地踏步，不会有任何发展。如果他们对自己的要求很多很高，那么他们就会发展成为能力特强的人，而且所花的时间和力气也并不见得比成就不明显的人更多。
1927年12月20日韩国前总统金泳三出生在与釜山市隔海相望的巨济岛，父亲金洪祚是一位渔场主，信奉基督教，母亲朴富连，是位贤惠朴实的家庭主妇。
少年时代的金泳三，虽然家庭生活还算比较优裕，但他入学就读的条件却非常差。附近没有学校，从6岁开始他每天都得爬两座小山，到2公里以外的小学去读书。升入高小后，他又要到离家更远的学校去就读。在小学就读期间，他不怕路途遥远，不顾山路崎岖，磨炼出了吃苦耐劳的坚强意志。进人中学后，他更加刻苦用功，以求获得更多的知识。
在读高中时金泳三就梦想成为韩国的总统，这位志向远大的青年人在与同学们畅谈未来的愿景时，挥笔写出了“金泳三——未来的总统”的大条幅，并把它贴在宿舍的墙壁上。正是这个美好的梦想，驱使他在日后的征途中百折不挠、坚贞不屈，成就了一番大业。
哈佛大学曾经做过一个极其著名的人生实验：他们调查了一群智力水平、学历、成长环境、家庭背景等各项条件极其相近的大学毕业生，结果是这样的：27％的人，没有目标；60％的人，目标模糊；10％的人，有清晰但比较短期的目标；3％的人，有清晰而长远的目标。
这项实验的时间跨度很大，25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查，结果令人大为吃惊：有清晰而长远的目标的那部分人（3％）都成为了各自领域的领袖级人物；有清晰但比较短期的目标的那部分人（10％）成为了各个领域中的专业人士：目标模糊的人（60％）却事业发展平平；而那些没有目标的人（27％）几乎都一事无成，过得很不如意。
这便是是否具有目标而带来的结果差异。他们之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道自己到底要什么，而另一些人则不清楚或不很清楚。目标是具有驱动力的，具有成就未来的力量。
松下电器的创始人松下幸之助说过：“人生如果没有目标，就无法得到充实，就不能前进或发展。”目标就像前方鲜明的旗帜，指引着成功人士向前奋进，成为成功的第一推动力。
让自己的知识变成组织成长的机会
【德鲁克语录】
管理者会设法让自己的知识成为组织成长的机会。
【活学活用】
德鲁克认为，优秀的管理者可以使企业的目标与个人的需求很好地结合起来。有意想充分发挥自己及他人的长处的管理者，一定要使企业的绩效能与个人的成就协调起来。他会设法让自己的知识成为可以帮助企业抓住机遇的促进因素。通过强调贡献，他可以使其自身的价值转化为组织的效益。
比尔·盖茨说：“技术的背后是人。过去几十年社会的种种进步，乃是源于天才身上的一种无法预测的创造力。对于微软公司而言，最重要的是人，而不是钱。只要最优秀的人在，钱就会失而复得；而失去了人，微软才是真的完蛋了。”他始终相信，一个优秀的人能够改变大局面。罗兰德·汉森就是这样的人。
1981年年底，微软已经控制了PC机的操作系统市场，并决定进军应用软件领域。盖茨决定把微软公司变成不仅开发软件，而且具备零售营销能力的公司。他打算一边从事产品生产，一边从事产品销售，全面投入市场竞争。但是，市场营销却让盖茨感到头疼，因为在软件程序设计方面，微软的人才都是高手，而在市场营销方面，则找不出一个很懂得行情的人来。
盖茨明白了问题的症结，于是就四处打听，八方网罗市场营销方面的人才。最后，终于从肥皂大王尼多格拉公司挖来了罗兰德·汉森。他刚一上任，盖茨就任命他当公司的营销副总裁。虽然汉森在软件设计方面可以说是完全的“门外汉”，但是他在市场营销方面却有着极其丰富的知识和经验。盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。
汉森做事雷厉风行，上任第一天就给微软的员工们上了一堂生动的营销课。“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受”、“当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的光芒，它会更容易站住脚，更容易受欢迎”。汉森给这群只懂软件、不懂市场的“营销盲”进行了一次生动的启蒙教育。在汉森的带动之下，微软公司做出决定：从今以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。
从那以后，微软公司的所有不同类型的产品都打出“微软”品牌。不久以后，这一品牌在美国、欧洲乃至全球都成为家喻户晓的名牌。直到此时，微软公司的市场销路才算彻底被打开。
罗兰德·汉森以自己的长处和知识扭转了微软营销不利的局面，使得微软有机会成为全球最有影响力的互联网公司。德鲁克说，管理者应协调好以下两种需求；企业需要让员工为企业作出贡献；员工需要把企业当成实现自己的人生目标的舞台。管理者不仅要善于发挥自己的长处，还要善于使自己的优势能够为企业创造成果的机会。只有这样，管理者的工作才能变得卓有成效，并且不可替代。
任何成效都是建立在对机会的高效利用上
【德鲁克语录】
成效本身必定是来自于对机会的利用，而不单单是为了解决问题。
【活学活用】