第二章 与下属的权力账 做一个卓然自立的领导者（第3页）

正常人格意味着人的自尊、自强及自我认知；而长舌下属则不然，他们常常丧失自我，平常表现为情感空虚。他们平日里无所事事，爱打听别人的隐私，传播隐私，甚至捏造事端，唯恐天下不乱。这些人对企业的凝聚力是一个巨大威胁，他们是企业内部的离心力量，如不加以制止，将耗尽集体的最后一滴智慧。

这类人常有以下几种表现：

一、“造谣”。制造没有事实根据的传闻和捏造消息。传播的“信息”，一经出门，概不认账。其目的在于蛊惑人心，制造事端，鱼目混珠，破坏捣乱。

二、搞“客里空”。“客里空”是原苏联卫国战争时期剧本《前线》中一个捕风捉影、捏造事实的新闻记者的名字，后被人们借用泛指新闻报道中背离事实、虚构浮夸的资产阶级报道作风。

三、做“话篓子”。这是北京人的土话。这种人多是无所事事，游手好闲的人，他们以评头品足恶语中伤为能事。街头出现一件新鲜事，他们恨不得添油加醋地评论三个月。造谣滋事成为他们精神生活的一部分。

四、传“活电报”。电报的特点是快。而“活”字则是传谣者的特点。唯“活”才能有声色，唯“活”才能蒙蔽人。“活”就是含有大量水分，能伸能缩。不少人就在这一传二传中大做文章，于是“三人成虎”，指蚁为象。

五、造“传声筒”。传声筒的优点是如实转达，但是缺陷在于不假思索和分析。表现最突出的两个方面是道听途说和以讹传讹。道听途说，本身缺乏完整性和可信性；以讹传讹，往往危言耸听，害人匪浅。

六、吹“耳边风”。这类人传播谣言是在暗中或者私下进行的，他们对于小道消息特别感兴趣，听了马上就传。或误听误传以媚上取宠；或利用他人的猜测心理搬弄是非；或是干脆借以诬陷他人，恶语诽谤。值得注意的是，信谣者对这类人的消息往往格外重视。

对于这类难缠的下属，除根据上述6种表现来判断外，还可以先作几次试验，告诉他几个小秘密，看他是否泄露出去。通过这么做，可以知道对方是否能守密。此外，若发觉你透露给他的东西，远多于他透露给你的，你就要特别留意了。观察对方对人的态度，如果这个人无论是对谁，都表现出过度的热情与关怀，大多是靠不住的；体味下属的微笑是否真诚，如果一个人只是皮笑肉不笑，他一定怀有什么目的。

8．近亲繁殖弊大于利

“近亲繁殖”最大的弊端是将严格的企业管理套上温柔的家庭关系的色彩，人为地将事物复杂化，使管理者畏首畏尾，投鼠忌器。

有这样一篇著名的中篇小说，写的是香港某大资本家回大陆投资，家乡县政府请他回家乡办厂，造福桑梓，被他婉拒。他在省城办了家企业，委托了一位经理负责。大陆亲友们纷纷要到企业就职，全被经理拒绝了，亲友们纷纷告状，资本家答日，这是他定的规矩，一概不聘亲友，与经理无干。家乡、乡亲们有困难，他可以捐款，但此规矩不能破。小说是虚构的，道理却是实实在在的：生意场上最好少和亲戚朋友们打交道。

由于体制、管理上的弊端，如职工子女顶替、内招，或为职工解决困难（常见的有职工亲属所在单位效益不好，要求调本企业，知青返城接收等），目前企业“近亲繁殖”现象十分普遍，姑姨娘舅共在一个单位，兄弟姐妹同在一个车间、处室的事并不少见，甚至父子、夫妻同在一个车间、处室。与我国企业这种情况相反，国外从60年代以后，传统的以家族关系控制的大公司都陆续打开大门从社会上广揽人才，董事长的儿子、经理的亲戚没本事也难在公司谋一席位。资本家精明得很，亲儿子不争气也不用，只用能赚钱的人。

生物界的近亲繁殖导致物种退化，企业的“近亲繁殖”也会导致管理的“退化”，因为批评丈人要考虑妻子的积极性、形象，表扬儿子要防止老子跟着骄傲，处理问题不能不慎重考虑，毕竟他们有血缘关系。如丈夫是厂长，妻子是普通职工，妻子迟到了，车间主任处理时很为难，扣奖金怕得罪厂长，当然厂长表面不说什么，谁知心里怎么想呢？不扣吧，大伙儿都看着，这规定以后就没法执行了。企业中官员的亲属违纪不受追究的事司空见惯，关键就是他有后台。如果众多亲友串通一气，形成帮派，左右全厂舆论，兴风作浪，控制某一部门，互相包庇，违法乱纪，那就更不好管理了。

还有，如果亲属之间处于监督与被监督的地位，如质检员与操作工、纪检干事与被审查干部，事情很难处理圆满。不是说这些同志必然人情大于王法，而是说即便他们大公无私，秉公办事，也会给人们留下“朝中有人执法不严”的印象，削弱了企业管理的权威性。所以这种以家族关系维持的小生产式的管理作法必须摒弃。

企业走向市场，企业人才也要走向市场，由市场调节，缺人才可到广阔的人才市场招聘，人员素质肯定比内招好。解决职工困难的办法很多，尽量不搞“近亲繁殖”。企业的人事部长要坚持一个原则：凡公司职工家属一律不招不调，不管是厂长的小姨子，还是看门老头的儿子。

9．莫轻易许诺员工

不少领导喜欢顺口答应下属事情，而事实上却无法做到。如此之举是很不明智的，这样很容易在下属心中留下一个“不守信用”的印象。

不少管理者所做的最糟糕的一件事就是轻易许诺员工，可他们却又偏偏实现不了他们的诺言，在听觉和视觉上满足了员工的希望之后，又留给了人们漫长的等待与终无音讯可循的结局。这样，无疑会使他们的权威逐渐地丧失。

某公司的一个年轻主管，在一次会议上对其下属许诺：我一定要努力将本单位的人事工作做好。结果此语一出，大快人心，许多人对于现在的职位不满，因此盼人事调整心切。自从主管许诺之后，不少下属见了他总有意无意地提及这件事，起初他总胡乱应付，“估计过一段时间公司就会解决的。”这以后问的人越来越多，他也感到心力交瘁，实在坐不住了，甚至心里老是不安，这个工作若不尽快做好，别的工作就没法做。他确实为此很努力，每一次出差到总公司，他都向主任或人事科长如此说：

“我那边的A职员已调出去4年了，是不是考虑把他调回来。”

“B职员8年都在一个部门工作，一步也不曾离开，工作表现也好，是否要把它晋升一级。”

“C这个人很明显的不适合做研究工作，假如不把他调到别的部门，无论对周围或其本人都是一个很大的负担。”

可是每一次他提出这样问题的时候，人事主任几乎都是用同一句话来回敬他：“是这样吗？这是我们工作的失职，你放心，我一定好好考虑这件事，你回去安心等信吧！”他一而再，再而三的追问，也没有得到一个明确的答复。一年、两年眼看将要过去了，而他对于人事调整所做到的，只是一些申请而已。他冒险越权把这件事偷偷报告了总经理，没想到总经理说：“原来是这样，我晓得了，我会好好安排的，我会让人事主任来解决好此事的。”

好不容易又熬了3个月，才终于有了人事调动的方案批下来，不过只有一名而已。至此，下属对于主管的不信任感已愈加强烈了，有些下属已经报告上级，以“不好好工作”为由在拆他的台了。实际上，主管为这件事已经做出了很大努力，但因为没有取得什么成效，所以下属就在其背后批评他：

“主管给我们许诺，只是为获得我们的欢心而已！说要调整我们的职位，到现在仍没谱。”

“哎，我早就说了，在这种人手下工作没有什么意思。我的辞职报告早交上去了，等着批呢！”

我们不禁会同情这个主管。他所犯的错误就是他不该轻易许诺下属，一场辛苦反成怨，由于其工作没有搞出成绩，下属又对其意见多多，而他最终被撤职了。实际工作中这样的领导并不少，当他们听到下属的请求时，往往认为事情颇易实现，从而一口答应，而忘了详加考虑各种情况，事后若情况变化或是估计错误，发生了执行上的错误，就会失信于下属。

对于这种情况，还有一个解决的办法就是道歉，在困难重重下，你可以勇敢地告诉你的下属：“对不起，是我估计错误，我实在很想帮助大家，只是能力有限，情况不允许，希望大家谅解。”如此这般解释，下属会体谅你的苦衷，可是大多数领导都不愿意认错，等失信于人时，下属会越加轻视他，背叛也是理所当然的事。无信患作，失援必毙。

10．不要越下属的权

人的精力和时间是有限的，越权多了，自然就减少了做本职工作的精力、时间，不利于本职工作的开展，“丢了西瓜，捡了芝麻。”

在任何一个团体中，总是有某一个人充当着核心的角色，他的言行能够被团体认可，并指引着团体的某些决策和行动。我们把这种人所具备的人格魅力称为“领袖气质”。作为一个领导，应该清楚自己的工作范围，该管的必须亲自动手，不该管的就要“熟视无睹”，千万不要事必躬亲，产生越权行为。

1937年日本鬼子侵略上海时，中国军队最高统帅部经常越过军、师、团，直接指挥营、连单位调防部署，闹得有时军指、师指都不知整个连队上哪儿去了，造成指挥系统紊乱，影响了战事。在不少文学作品里也有这样的描写，新厂长上任后，发现管理混乱，纪律松弛，就亲自抓，看见迟到的罚款，逮着干私活的罚款，于是全厂风气大变。这几乎成了文学作品描写改革厂长的模式。其实，现实中如果真这么干，厂子绝对不会改变面貌，只能越搞越乱。

现代管理是有层次的，每一层次职责清晰。决策层负责企业经营战略计划，管理层负责计划管理、组织生产，执行层负责具体执行操作。像厂长只管各车间主任、职能科室负责人，如果看见工人迟到训斥一顿，看见服务员态度不好批评一顿，这就是越权处理、指挥。迟到是车间主任的管理范围，态度不好是服务办公室的管理范围，厂长的任务是制订企业战略经营决策。管得太多太宽，不仅不会使事情朝着你希望的方向发展，相反，恰恰打乱了正常的管理秩序。对员工来说，每位员工只服从一个上级，执行一个决策，如果多头指挥，既听厂长的，又听主任的，这些指令可能互相矛盾，前后不一。员工必然无所适从。

另外一个害处就是不利于调动下属的积极性，上级包办一切，什么都不放心，什么都管到最下层，从车间生产计划到窗户擦得干净不干净，你全管。这不利于创造性地开展工作，因为部下知道，你已经按自己的意愿设计好了一切，他有再新再好的创意也白搭。

但是不要误会，发现管理的漏洞、员工的失误，是不是不可以管呢？当然不是，问题是你管的对象要合适，管理的方法要对头。如上述例子，发现某车间工人经常迟到，就要批评车间主任或企管科长，甚至追究他们的责任，为什么他们没有采取得力措施刹住迟到风，而不是在厂门口大声训斥员工，因为你的管理对象不是员工而是车间主任。

如果在紧急情况或特殊情况下，越权指挥作为临时应急措施也未尝小可，但事后要马上向直接下级通报情况。

在中国好多企业里都存在越权现象，经分析综合，主要有以下几种现象：

一、替下属作决定。