12 3 组织职业生涯管理（第2页）
（4）完善人力资源规划，在组织原有的人力资源规划的基础上，还须注意以下内容：
①晋升规划。根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定员工的提升政策和晋升路线。包括晋升比例、平均年薪、晋升时间、晋升人数等指标。在实施中，根据素质测评、培训开发、绩效考核的结果，以及根据企业的实际需要对各个结果赋予相应的权重系数，得出各个职位的晋升人员次序。
②补充规划。使公司能合理、有目标地把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。
③配备规划。在制订配备规划时，应注意解决两个问题：当上层职位较少而有待提升人员较多时，则通过配备规划增强流动。这样，不仅可以减少员工对工作单调、枯燥乏味的不满，又可以等待上层职位空缺的出现。在超员的情况下，通过配备规划可改变工作的分配方式，从而减少负担过重的职位数量，解决工作负荷不均的问题。
（5）建立员工技能档案信息系统，组织通过建立员工的技能档案信息系统，可以掌握组织的人力资源供给信息。员工的技能档案信息系统主要包括如下几个部分：
①个人的人口学信息，如出生年月、出生地点、性别、受教育经历、学历、学位、婚姻状况、健康状况、工作经历等。
②个人的工作素质及愿望。工作素质也称为职业属性，包括职业兴趣、职业价值观、气质、性格、一般能力和特殊能力；工作愿望是建立在工作素质基础上的个人理想。
③在组织内的工作状况，主要是工作业绩、工作态度，特别是近期的工作表现，以及培养前途。
2。发布组织的职位空缺信息
职位及职位空缺产生的主要来源有以下几个方面：组织的战略调整，人员的晋升、调配、解雇、离职、退休等。越是重要的职位空缺信息，传播得越广泛，参与竞争的人越多，从中挑选出优秀员工的可能性就越大。这些信息可以通过广播、海报、报纸、内部的局域网、公文、会议等多种形式动态、实时地发布。
3。员工素质评估
员工素质评估主要用于专业人员、管理者、技术人员提升的可能性评价。如何准确地评估个人的能力倾向和心理素质，需要从多方面进行考察。常用的方法有以下几种：
（1）心理测验。心理测验是心理学家或测验学家以特定的理论为基础，用科学的方法，经过设计问卷、抽样、统计分析、建立常模等程序所编制的评估工具。运用心理测验可以对个人的能力倾向或心理素质等进行评估。常见的心理测验有智力测验、人格测验、职业能力倾向测验等。如今许多心理测验都已计算机化甚至网络化，比起传统的纸笔测验可以更为便捷地实施。
（2）评价中心。评价中心是当今选拔或培训高级管理者的重要方法，可用于确定管理者候选人，并为其职业生涯发展制订和设计培训内容。它把受评人置于一个模拟的工作情景中，采用多种测评技术，来观察和评价受评人在这种环境下的心理与行为。评价中心所评价的项目和指标一般都是与预测管理者成功密切相关的各种个性和能力特征，例如组织和计划能力、决策能力、创造力、人际关系技能、行为的灵活性、口头表达能力、应付压力的能力、成就需要和精力等。
（3）绩效评估。比起个人的心理素质的评估来，员工的行为表现、结果性的成绩相对比较容易考察。因此，绩效考评的结果也可以作为员工素质评估的重要参考。对于组织来说，绩效考核的结果是员工的晋升、岗位轮换和培训的依据；对于个人来说，绩效考核的结果是自我认识的重要途径，也是个人制订职业生涯发展目标的基础。特别是发展性的绩效评估，它将关注的焦点放在被评价者将来的绩效表现上，因而，它试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。这种类型的评价就与职业生涯规划和管理的连续性联系在一起。
4。建立基于职业生涯管理的员工培训与开发体系
根据工作分析和对员工素质评估的结果，找出员工在能力、性格等方面与岗位要求所存在的差距以及今后职业生涯发展中会面临的问题，有针对性地拟订员工培训与开发方案，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业生涯发展的需要。也可依照绩效考核的结果，发现员工在工作中出现的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案，以适应本职工作和今后职业生涯发展的需要。具体包括：
（1）工作轮换。使员工在不同岗位上积累经验，为提升打基础。这种措施既可应用于对专业人员的培养，也可作为对高级管理人员的培训。
（2）利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训，如承担学费的学位教育，进行管理指导和建立师徒指导关系系统等。
（3）参加有关的研讨会。
（4）专门对管理者培训或实行双重职业生涯计划（管理方向和专业方向）。
5。开展职业生涯管理活动
（1）职业生涯发展研讨会可以解决许多问题，如职业自我认识问题、职业价值观问题、职业能力问题、职业兴趣问题、职业生涯道路规划问题、职业生涯发展计划问题等。研讨会通常是由有共同兴趣、共同困惑的员工参加，可以相互启发、相互帮助，气氛相对比较活跃。如果组织得好，可以帮助员工学会进行自我职业生涯管理的一整套方法和技能，并帮助他人管理。
该方法有如下要求：
①参加的人数一般以10～12人为宜，而这些成员的背景和经验、性别、年龄不要完全一样，保证参加成员的差异性和多样性。
②主持人应富有经验，能引导参加者提出有建设性的点子。
③尽量选择在安静的地方。
④避免少数人控制活动发言时间的局面。
⑤鼓励参与者在轻松、愉快和融洽的气氛中发表观点。
（2）职业咨询是以语言沟通的历程，咨询师和当事人建立一种动力合作的关系，应用许多不同的咨询技巧，协助当事人自我了解、了解工作世界中可能的职业选择、设定职业目标、作出有效的职业决策并采取职业行动。
如今，许多组织开始重视聘请外部专家为有需要的员工提供职业咨询服务。例如对那些被解职的员工，可以通过职业咨询，帮助他们认识自我，并提高求职技巧，重新寻求合适的工作。
12。3。4组织导入职业生涯管理的程序
1。转变思维方式，树立职业生涯管理的观念
（1）成立职业生涯导入与管理委员会，稍大规模的组织，可考虑成立一个职业生涯管理委员会。在导入期协调各个方面，提高导入的一致性和导入的效率；在导入后，成为职业生涯管理的指导委员会，负责制订重要的职业生涯管理政策，帮助人力资源管理部门协调职业生涯冲突。委员会的成员应包括组织总负责人、人力资源管理部负责人和内部职业生涯管理专家，各部门负责人，还可聘请一名外部职业生涯管理顾问。
（2）人力资源部门进行政策和制度的改造，在组织总负责人的支持和职业生涯委员会的领导下，由人力资源管理部门对组织人力资源管理的政策制度进行系统化和柔性化的改造，使之符合新的管理理念和开展职业生涯管理的要求，即符合职业生涯管理的要求。这项任务非常艰巨和复杂，必须组成一个班子，假以时日方可完成。