第三节公共图书馆战略实施（第1页）

第三节公共图书馆战略实施

一、针对战略目标建立公共图书馆的核心价值观

核心价值观是组织文化的核心部分，说得通俗一些，就是构成一个公共图书馆凝聚力的“主心骨”。公共图书馆有一个国际通用的服务理念——“平等、免费、无差别”，各个图书馆可以依据它建立各自的组织文化，但是公共图书馆馆员要对公共图书馆的服务理念充分地接受和认可，并且尊重知识、尊重信息自由、尊重社会平等是每一个公共图书馆都应秉承的宗旨。

在实际工作中，每个图书馆依据组织的特色建立自己的核心价值观，例如中山大学图书馆的馆训“智慧与服务”[9]，苏州图书馆“平等、免费、专业、礼貌、高效”的服务理念，上海图书馆提出的“精致服务、至诚合作、引领学习、激扬智慧”[10]核心价值观等。

核心价值观的确定一定要与自己所处馆的使命相结合，同时也要考虑到地方文化、读者特征这些因素。核心价值观一旦建立并确定下来，就要对所有馆员进行讲解培训，让所有馆员充分地理解、认可这个价值观，在实际工作中，核心价值观要成为所有工作人员的工作宗旨。

二、根据战略目标设定并实施具体方案

（一）制定短期目标的实施方案

战略制定中已经确定战略目标中的短期目标，在此基础上，还要将每一个短期目标分解成一个个具体的方案。例如，某图书馆在2012—2016年的战略规划中，长期目标设定为到2015年读者投诉率要降低50%，短期目标设定为每年的读者投诉率要降低10%。针对这一目标，制定具体的操作方案。例如，进行读者调查，了解读者满意度；设置意见箱，及时听取读者的建议，针对读者的建议进行完善（可能是服务、资源、制度等）；制定遇到读者纠纷的处理流程（谁来负责，如何处理）及强化服务台馆员的服务礼仪（给予培训、制定相应的文明服务条例）等。具体见第二节中Needham免费公共图书馆的例子。

制定方案的方法有以下两种：（1）战略管理小组可以将短期目标和SWOT环境分析的结果发给本馆的管理人员，召集大家在一起进行2～3次的头脑风暴，将大家的方案进行汇总集中讨论，确定最终的方案。（2）将多个短期目标分摊给每个管理人员，并附上SWOT环境分析的结果，给予2～3周的准备时间再集中演示讨论。这两种方案都要求制定者在制定具体方案的过程中一定要结合环境分析中的优势、劣势、机遇和威胁。

（二）明确实施方案的负责人及相关部门

具体方案的实施需要相关的责任部门和负责人，这样才能明确实施主体，保证方案的实施，避免推脱或踢皮球现象。在方案确定的会议上，要由馆长牵头确定好实施方案中的责任部门、分管领导，可以制作一个战略目标实施任务表，如表2。8所示。一些方案可以归入某一个部门，但某些方案的实施需要几个部门的合作，例如资源建设，需要外借、采编的合作。还有一些方案是临时性的项目，例如大型读者活动、馆舍的改建、一个软件的开发，对于这样的方案可以采取项目管理制，具体介绍参照本教材第一章第三节。

表2。8战略目标实施任务表

三、多种途径筹集经费

制约战略目标实施的关键因素之一是经费，在战略实施阶段，馆长的另一个重要任务是筹集经费。经费筹集具体方法请参见本书第三章。

四、根据战略目标的需要调整组织结构

图书馆内部结构的划分，可分为四种模式：（1）以服务项目为基础的划分方式。（2）以服务地区为基础的划分方式。（3）以图书馆职能为基础的划分方式。（4）以顾客对象为基础的划分方式。[11]

各种划分都有利有弊，没有绝对的好，也没有绝对的坏，而是要根据使命、环境、任务、资源、效率等进行综合分析。例如，针对阅读推广工作任务，是单独设立阅读推广部门，还是把阅读推广职能分解到各个部门？电子阅览室是归技术部门还是归开放部门？可能不同地区图书馆的选择会不一样，甚至同一个图书馆在不同阶段的选择也不一样，这也是为什么要根据战略目标来调整组织结构的重要原因。

在战略实施过程中，根据战略目标对组织结构进行调整，这种调整一定要避免盲目的一刀切，而要根据战略实施的需要因时而异，因事而异。需要指出的是，公共图书馆作为事业单位，组织结构的变动没有企业那样大的自由度，一个部门的建立或者更改都需要征得上级主管部门同意甚至当地编制委员会的审批，所以公共图书馆在组织结构的调整过程中，不仅要学会变通，更要慎重。在这种情况下，可以作如下三种调整：（1）部门业务范围的调整。在实施过程中可以根据环境分析的结果和战略目标将部门业务范围进行重新梳理。（2）人员的调整。战略管理的实施需要多方面的人才，一个公共图书馆在确定了战略目标后，会有一些新增的或需要改进的业务范畴，这些业务需要能够胜任的馆员去实施。因此在实施过程中，对人员进行调整，将合适的人用在合适的岗位止，可以最大限度地发挥馆员的潜力。（3）资源的调整。在战略目标实施过程中，要分析资源对实现战略目标的制约，重点突破是管理中常用的方法，这时，优化资源配置是必要的，把资源调配到最需要的部门和地方，让有限的资源发挥最大的作用，因而可能会使某些部门（业务）强化，某些部门（业务）弱化。

五、建立有效的人员薪酬制度

公共图书馆的馆员工资由基本工资和奖金两部分组成，基本工资按照国家事业单位人员工资规定发放，属于固定工资；绩效工资（奖金）部分是激励馆员工作、实现公平公正的重要筹码。作为馆领导，绩效工资如何分配、分配的依据和重点、分配比例等，都必须考虑本馆的实际情况，有以下几种方式可以借鉴。

（1）项目奖金。与上述战略实施中的项目管理相对应，对于重大项目要给予奖励；奖励的多少按照完成情况、项目大小来确定。

（2）部门奖金。与绩效管理相对应，针对每个部门年度目标任务设立部门奖金（参见第一章第三节）。

（3）个人奖金。在战略实施过程中，对于表现优异、贡献突出的个人要给予奖励，比如项目管理小组的组长、某一大型项目的负责人等。

奖金的发放时间既要兼顾平时又要兼顾年终，平时发放有利于项目工作的推进，年终发放则有利于对项目完成情况进行考核，体现绩效，并使下一年度项目工作顺利进行。奖金数量的多少，既取决于预算、资金，也受制于工资总额，所以在内部预算编制时就要放进去。馆长室一旦确定了奖金发放的考核办法、奖励方式，就应该予以公示，让所有馆员明确本馆的奖惩机制。

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