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四、新企业的风险控制与化解

新企业在生存与成长过程中，将面临着因企业外部环境突变和内部决策不当等而导致的各种风险，将直接影响新企业的成功与失败。创业者要在创业初期就意识到创业风险贯穿于创建企业的全过程，尤其在创业初期，了解新企业成长发展可能遇到的创业风险，提高自身风险控制与化解的能力，为成长中的新企业保驾护航。

（一）新企业生存阶段的风险控制与化解

新企业生存阶段的风险是指从新企业正式运营到新企业实现收支平衡期间产生的风险。

1。新企业生存阶段的风险来源

新企业生存阶段的风险主要来自以下方面：

（1）缺乏流动资金。创业者的创业资金不充分，或将过多的资金投在企业固定资产等方面，致使处于起步阶段的新企业缺乏流动资金，必然会影响新企业的生存与发展。

（2）缺乏日常管理。新企业在起步阶段，各项生产经营活动千头万绪、齐头并进，团队成员均忙于各项事务，创业者疏于日常管理，如果创业者自身管理能力不强，新企业管理难以摆脱混乱、无序的局面，给新企业生存带来困难。

（3）缺乏支持系统。为了新企业经营活动的顺利起步，创业者需要与政府管理部门、投资商、供应商、股东和消费者等主动接触与沟通，并形成有利于新企业生存的社会网络系统。如创业者得不到各方面的支持，创业者就会失去竞争优势。

（4）缺乏消费市场。新企业处于起步阶段，生产经营活动的成功与失败取决于市场对其产品或服务的检验结果。若创业者判断不准确，过高地估计企业产品或服务的市场前景，造成产品或服务的销售收入与企业市场预期目标相差甚远，进而使新企业收支持续不平衡。

2。新企业生存阶段的风险控制与化解

新企业生存阶段的风险控制与化解可使用以下几种方法：

（1）建立人事管理制度。人事管理制度的完善是新企业生存与发展的重要因素之一。创业者要遵循国家有关对员工管理各方面的法律法规，建立人事管理基本制度，如员工考勤制度、业绩考核制度、薪酬分配制度、奖励惩罚制度、保密协议制度等，调动员工参与新企业生产经营的创造性与积极性，凝聚员工为实现新企业发展目标的力量，避免因不同层面员工的变动对新企业造成不必要的损失。

（2）建立财务管理制度。财务管理制度的完善是新企业生存与发展的又一个重要因素。创业者要编制财务计划，制定并实施报销制度，现金流量、预算、核算和成本控制制度，资金使用效益监督制度；建立财务管理激励机制与评估体系，加强对流动资金的管理，不断提高新企业流动资金的周转率、变现能力与短期内偿还债务能力，有效化解财务风险。

（3）防范市场风险。市场风险在新企业生存阶段体现得愈加明显，影响新企业生存与发展。创业者要对新企业产品或服务的功能性指标与非功能性指标进行调研，收集目标消费者试用产品或服务的意见；通过召开咨询会或研讨会等形式，听取相关人士对新企业产品或服务在市场准入、市场定位和市场竞争等方面的建议，进而完善新企业产品或服务的技术环节或工艺流程，建立应对市场风险的行为策略。

（4）保持新企业持续盈利。新企业要度过其生存最危险的起步阶段，重要的是使其拥有持续的盈利。创业者要通过各种合法的生产经营活动积累资金，确立一个简单实用的商业模式，设计一个适合新企业内部条件与外部环境的盈利模式，形成企业经营的盈亏平衡与持续盈利的好势头，实现正的现金流，确保企业生存与发展。

（5）适当调整经营内容。在市场经济条件下，新企业经营目标与企业内部条件、外部环境之间的动态平衡是其开展生产经营活动的关键。创业者要根据新企业生产经营活动取得预期效果的可能性和产品或服务的市场需求、市场竞争变化趋势，适当调整经营业务，重点发展体现核心竞争力的经营活动，重点开展盈利多的经营项目，使生存阶段的企业稳步成长。

（二）新企业成长阶段的风险控制与化解

新企业成长阶段的风险是指从新企业实现收支平衡到新企业产生巨额利润期间产生的风险。

1。新企业成长阶段的风险来源

新企业成长阶段的风险主要来自以下方面：

（1）团队管理机制不完善。新企业发展到成长阶段，随着经营业务和经营规模的不断扩大，员工队伍不断扩大。由于企业缺乏有效的管理团队，难以及时解决员工在企业生产经营、企业发展战略、产品开发、产品技术升级等问题上的矛盾与分歧，不利于聚员工之智慧、汇员工之力量推动新企业成长。管理团队的缺位，使新企业缺乏生产经营技术研发、财务管理、人力资源管理等方面的专业人才，新企业的市场运作就会失去核心竞争力与市场拓展力。

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宏基龙腾国际由于大量引入空降部队而失利

经历了10年的快速发展，到了1986年，宏基已经成为拥有5家子公司的企业集团。正是在这样的背景下，宏基提出了“龙腾国际”十年发展规划，开始大量引进“空降部队”（也就是当今非常热门的职业经理人），并公开大量招聘各类国际化人才。

这些“空降部队”是宏基“挖墙脚”而来的人才，他们大多在外企或其他工作单位有杰出表现，在业界享有盛名。他们进入宏基后大多担任较高的职位，这立即冲击到宏基第二代和创业元老间原有的关系。而“空降部队”有的来自外企，有的来自政府部门，有的行事风格和方式与宏基企业文化大相径庭，让宏基第二代深感困惑，许多人忍不住抱怨，他们的不满情绪也随着工作中摩擦的增加而日益增强，一些宏基第二代感觉自己不受重视，挫折感增强，不少人离职他就，还有人出国进修，也有少数人在工作上消极对抗，这给宏基造成了沉重打击。

选编自李时椿、常建坤：《创新与创业管理：过程·实践·技能》，372～373页，南京，南京大学出版社，2011。

（2）财务监控机制不完善。新企业经过起步阶段各种资源与资金的积累，商业模式与盈利模式的调整，经营范围和地域不断拓展，管理层次增加，管理幅度扩大，各种费用支出明显增加，对新企业生产经营成本的控制等财务管理问题增多，财务监控难度加大。此时，创业者忙于新企业成长的相关事务，无法对财务执行情况进行评估决策和有效监督。

（3）经营决策与管理机制不完善。进入成长阶段的新企业发展初具规模后，创业者易被暂时性的或区域性的企业知名度和产品知名度所迷惑，经营理念不能与时俱进，目光短浅，看不到产品或服务经营的广阔市场；对市场反应迟钝，不能根据市场的变化及时调整企业产品或服务，缺乏对新产品或服务的创新动力。经营决策思路超越新企业经营能力和现有实力，盲目追求多元化发展和扩大企业经营规模，不经充分论证改变经营方向与业务，尤其是盲目投资自己不熟悉的行业，采用高额广告费快速提升企业知名度等，都将给新企业长远发展埋下隐患。

2。新企业成长阶段的风险控制与化解

新企业成长阶段的风险控制与化解可使用以下几种方法：

（1）完善组织架构，学会授权。根据新企业既定的发展目标与发展阶段，更新与变革组织管理机构，有利于新企业更好地发展。完善组织架构的工作，可委托企业外部咨询公司或职业经理人帮助完成，也可由创业者自己完成。以简化管理层级为原则，设计与调整组织管理部门，在此基础上，进一步完善企业员工管理与财务管理等规章制度，如完善激励机制，既要鼓励老员工与合伙人的积极性，保障其既得利益，通过培训提高其能力，又要凝聚优秀人才，特别是企业发展急需的紧缺人才，采用感情、事业和物质多管齐下的方式，给员工以强大的奋斗动力。组织机制调整后，创业者要学会授权，将财务预算、生产计划、营销计划、财务报表签字和人事安排以外的其他工作，如营销人员管理等，授权给中层管理人员，便于创业者把更多的时间和精力用于新企业战略发展等问题上。

（2）建立风险责任机制，监督决策。风险责任机制的建立，对于有效监督新企业各项决策的制定与执行有重要意义。新企业进入成长阶段，要建立与完善风险控制目标体系和风险报告制度，企业内部各风险管理运作主体要严格按照既定目标要求和具体标准从事相应的监控和管理。创业者要主动预测风险，及时分析企业在投资或贷款等重大决策上可能造成的负面影响。积极控制风险，加强对企业投资或贷款等重大决策过程的监督，建立健全企业知识产权、财务管理、合同管理等各项规章制度。要学会减少或转嫁风险，对即将出现的风险，如企业无法承受，可通过放弃眼前利益或局部利益渡过难关；对无法回避的风险，应设法分解和转移，如风险重大，需要牺牲企业的某些利益甚至是全部利益，可申请破产保护以求得再生。

（3）确立企业发展战略，创造优势。确立与选择一个正确的发展战略，逐步形成稳定、持久的竞争优势是新企业持续、快速成长的关键所在。企业要保持竞争优势，必须不断培育和发展核心竞争力，并重点提高营销能力和管理水平，在产品或服务、技术营销、品牌、人力资源、企业文化等方面拥有其他企业所没有的优势资源。生产型中小企业应坚持生产增长与市场开发两手抓、两手都要硬，解决好增产与市场开拓的矛盾，巩固企业的竞争优势，增加资金回收，使企业的利润保持在盈亏平衡线以上，实现规模扩张。创业者要根据新企业市场优势的不断变化，及时研究、调整发展战略，形成企业竞争优势，让竞争对手难以学习、难以模仿，从而立于不败之地。