任务2 1 物流系统认知（第3页）

【任务实施】

步骤一用物流系统的概念分析问题

刘磊通过对系统和物流系统概念的回顾想起在校时学过物流系统内部有七大子系统，小组长提出的问题应该用系统的概念来分析，而不能单一的看某一部门出现的问题。既然肯定属于系统内部的问题，刘磊需要首先搞清公司内部已有的子系统及其之间可能会存在的问题，再联系开会的这些部门的职责，基本就可以判断这几个部门出现了什么问题。

步骤二用系统运作模式和目标分析问题

物流系统的运作模式是输入、处理（转化）、输出、限制、反馈，而其目标又分为服务性、快捷性、空间的有效利用、规模适当、库存控制、安全性、总成本最低这七大目标，从公司临时召开会议的参加部门来看，他们都属于系统内部涉及的子系统分属于物流运作模式中的不同环节，相互之间需要协作。而为了共同的系统目标，彼此又会有冲突和矛盾出现，因为单一部门为了达到本部门的最优目标就会影响其他部门达到本部门的最优目标。刘磊在实习的第一天看到的紧急会议就是为了解决系统运转过程中为了达到部门的最优目标而产生的矛盾而举行的。

思考：通过本任务的完成，你认为刘磊是否能够真正找到组长提出问题的答案？

【知识拓展】

阅读材料1——青岛啤酒的物流系统目标

青岛啤酒企业集团于1998年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。当时青岛啤酒的年产量不过三十多万吨，但是库存就高达十分之一，即维持在3万吨左右。

这么高的库存，引发生了几个问题。

1。占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低。

2。需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时的仓库面积有7万多平方米。

3。库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。

青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标，这个目标的提出，不但能够达到库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要是面向消费者的实际需求，在实现消费者满意的新鲜度目标的同时，达到解决库存问题的目的。

新鲜度管理的物流系统目标提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。这一目标的实施方法是：以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立集团与各销售点物流和资金流全部由计算机网络管理的快速通道和智能化配送系统。

他们首先成立了仓储调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到进行市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡，成立独立的法人资格的物流有限公司，以保证按规定的要求，以最短时间、最少环节，和最经济的运行方式将产品送至目的地。这样一来，就实现了全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内的订货，从生产厂直接运到客户仓库。同时对仓储的存量规定作了大幅度压缩，规定了存量的上限和下限，上限为一万二千吨，低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓库成为生产调度的“平衡器”。

（资料来源：http：。dop-23644381。html）

思考：青岛啤酒为什么没有把降低库存作为直接目标，而是把提高啤酒的新鲜度作为目标？

阅读案例2——安利物流模式，完善的物流体系是成功关键

作为全球最大直销企业的安利，自从进入中国市场以来高歌猛进，其中国公司连续多年以占安利全球13销售额的骄人业绩遥遥领先。安利在中国制胜的法宝不只是优质的产品，还有默默无闻却功不可没的物流体系。

1。和谐供应链

安利是一家以日化用品为主的大型跨国直销企业。日用品在中国面临的几大问题就是销售地域广阔，网点分布零散，市场变化快，有效管理物流运作成了每家企业面临的困难。这对安利的供应链服务提出了更高的要求。安利的物流管理分为几大部分，广州物流中心是核心部分，控制仓储、运输、库存系统，广州以外借助第三方物流。用物流中心做核心，借助第三方物流团队运作的全方位物流策略是安利主要的物流模式。安利团队负责核心业务，非核心业务由第三方物流负责运作和监管，这两个集合分工不同，但共同协调整个安利的物流业务，充分利用资源，降低安利物流管理成本。按照全产业链模式（“安利工厂→物流中心→外仓→安利店铺→顾客”）进行物流管理，与第三方保持和谐发展，是具有安利特色的物流管理理念。

安利能与供应商保持长期稳定的和谐共赢关系，源于安利始终把第三方当作“伙伴”。正是源于这种伙伴关系，安利帮助第三方物流公司提升竞争力和技术，力求第三方和安利共同进步。“我们不断地去完善我们跟第三方物流外仓设备，提供我们的电脑系统安装在第三方物流中心里面形成有效数据对接。为外仓提供先进的信息系统和设备，提高第三方物流商运作水平。”此外，为了第三方物流商有更好的管理，安利还将先进物流管理经验介绍给第三方物流公司合作伙伴。为第三方提供培训，进行一些定期寻访、定期评估，帮助第三方提升管理水平。这就要求第三方物流公司有稳定的服务水平、良好的沟通能力、完善的应急措施等能跟上安利的步伐。随着安利业绩在中国的不断增长，跟第三方物流的合作模式也在不断扩展。多元化的合作不但使安利公司的运作更加完善，而且为第三方物流服务商提供了很多增值服务机会，如配合安利业务对产品实施扫描，与安利外仓实施系统数据对接，在外仓对安利的QA标签进行管理，对促销产品进行组装，等等。与此同时，与安利合作给第三方物流企业带来了逐年提升的业务收入。安利先进的物流管理理念带动和促进了第三方物流向世界先进的物流管理靠近，提升了整体的物流服务水平，获得更大的发展平台。

安利的和谐供应链模式，不仅为安利节约了物流成本，提高了物流效率；同时也为第三方的发展提供了更广阔的发展平台，带动了第三方物流企业的技术革新，真正达到了共赢效果。

2。信息化支撑

安利近年来在中国市场的业绩攀升，乃至全球市场的阔步发展，与其高效顺畅的物流流程及其背后强大的信息化系统支撑是分不开的。“信息化管理一直以来是安利的强项。”许绍明颇为自豪地说。从进入中国市场以来，安利的信息化管理投资近6个亿。安利的信息化管理应用AS400。安利的信息化系统平台是由安利自己的团队创建并与世界结合的。安利根据不同的需求，工厂运用JDE系统，物流方面运用IOS系统，店铺运用POS系统，多种不同的系统有效地结合在一起，通过这些系统，提升物流效率。

5年前，安利就开始着眼物联网的发展，网络订货作为初试B2C模式在家居送货中应用。许绍明介绍说，通过强大信息服务系统，从工厂出货，就与IOS系统结合，IOS系统可以看到店铺每天的销售情况，预估销售数量。运输路程、区域性要求等信息。系统可以看见所有产品的流动状况，使生产企业能及时安排生产，并预定补货计划，避免出现库存严重不足甚至是断货的现象。

此外，安利在中国的信息要与安利全球进行对接，安利全球信息管理系统可以有效地对安利整个运转情况进行调控。目前安利（中国）共有店铺237家，共有23个外仓，分布在21个省、自治区和直辖市，总面积10万多平方米；随着今后发展，店铺数量会越来越多，还会逐步扩展遍布全国的外仓网络。这就涉及信息的传递和补货时间。为了实施更精益化的管理，安利（中国）在整条物流供应链都投资建立了现代化信息系统，安利物流中心采用RF无线射频仓库管理系统极大提高了仓库的管理水平，实现了收货自动化、数据及时化、盘点随时化、操作简单化、运作无纸化的现代化仓储管理模式；先进的IOS库存管理系统则对物流中心仓库、全国外仓、家居送货配送中心以及全国店铺实施全面的库存管理，最大限度地优化整条供应链的库存管理水平，大大降低了物流成本，而运用于全国店铺的POS系统则实现了全国的店铺销售的系统化管理，将每日的营业信息及时提供给管理层。安利物流中心采用的RF无线射频技术仓库管理系统，在信息传递和补货时间上给予了极大的支持。无线射频仓库管理极大提高了产品流的高效和准确程度，保障分布在全国各大店铺的产品供给的准确。

“引用高科技物流技术，可以优化物流系统，安利向第三方物流企业提供技术和系统支持，射频技术、家居送货拆箱系统、4GPOS系统、AS400系统，以及提供必要的电脑设备为外仓铺设局域网络，慢慢把技术转移，无偿提供给第三方物流企业，透过不同的系统帮忙第三方物流企业节约物流成本。”强大的信息系统，提高安利物流的准确性，加快从工厂到外仓再到店铺的运作效率，成功地实现了物流管理的全程信息化。

（资料来源：http：ay。。ewsboard2004072004072060。html）

思考：通过阅读以上案例，同行可以学习安利在物流供应链系统上的哪些成功经验？

【任务总结】

通过对本任务的完成，学生能够在上一个项目的基础上树立起物流“系统”的概念，理解物流系统的运作模式，以区别传统物流的单一功能和现代物流的整体功能，明确子系统之间的相互作用、子系统和母系统各自的目标及其目标的协调性，通过对案例的分析能够更加明确这些概念在实际业务和企业运营中呈现出的具体形式及解决办法。