二创业团队创业是团队的力量（第3页）
团队在设置组织结构时，必须以自己的战略任务和经营目标为依据，这是设置企业组织结构的出发点和归宿。在设置组织结构时要注意以下几点：
·权责分明
团队的任何一项工作都离不开其他人的配合，只有协作配合好，才能顺利完成管理工作。对于初创立的创业团队，人员的分工一般都比较粗放，很多事情不分彼此、一起决策、共同实施。但一定要注意落实责任、权责分明，避免出错或者失误后互相推诿，造成团队成员之间的矛盾。
·分工适当
在设置不同组织结构时，分工要适当。分工并不是越细越好，分工过细导致工作环节的增加，往往引起工作流程延长，会削弱分工带来的好处。解决扯皮的事情关键是整个团队或成员要在团队精神的指导下相互协调以完成总体目标。
·适时联动
适时联动是为了完成特定任务，成立打破部门分工、跨越部门职能的专门工作小组。小组成员具有双重身份，既要向本部门主管汇报工作，又要向跨部门小组组长负责。这种模式适用于已经具有一定规模的创业企业。
创业团队初期由于没有专门的跨部门功能小组，各成员各司其职，在企业规模不是很大的情况下，运行状况还比较好。但是随着企业规模的不断扩大，尤其在新产品更新速度不断加快和一些比较重大的项目上，缺乏全盘的统筹和协调，会造成企业运转困难。
因此，一个专门负责新项目或一些重大项目的组织协调工作的机构就显得尤为必要。当有新项目时，组织各职能部门职员成立一个跨部门功能小组，小组成员在向本部门主管负责或报告的同时要向小组组长报告该项目所辖职能的进展状况，直到项目完成，小组解散，当有新项目时重新组织新的跨部门功能小组，不断滚动。这样跨部门功能小组在组长的协调下充分发挥团队精神，提高工作效率。
第三，优化创业团队的运作机制。
·做好决策权限分配
创业团队内部需要妥善处理各种权力和利益关系：确定谁适合于从事何种关键任务和谁对关键任务承担什么责任。在治理层面，主要解决剩余索取权和剩余控制权问题。治理层面的规则大致可以分为合伙关系与雇佣关系。同时，还必须建立进入机制和退出机制，约定以后创业者退出的条件和约束，以及股权的转让、增股等问题。而在管理层面，最基本的原则有三条：一是平等原则，制度面前人人平等；二是服从原则，下级服从上级，行动要听指挥；三是秩序原则，不能随意越级指挥，也不能随意越级请示。创业团队内部的管理界限没有那么明显，但一定得把决策权限理清，做到有权有责。
·制定员工激励办法
新创团队需要妥善处理创业团队内部的利益关系。创业的资金筹措本来就是难题，团队的报酬体系就显得尤为重要，分配就应更加合理谨慎。团队的管理者要认真研究和设计整个团队的报酬体系，使之具有吸引力，并且使报酬水平不受贡献水平的变化和人员增加的限制，即能够保证按贡献付酬和不因人员增加而降低报酬水平。
·建立业绩评估体系
业绩考核必须与个人的能力、团队的发展、扮演的角色和取得的成绩结合起来。传统的绩效评估体系和绩效管理只关注个人绩效如何，而不去考虑个人绩效与团队绩效更好地进行结合。造成这种状况的原因多种多样，包括评估不及时，各方意见不能真实反映实际情况，评估含糊不清，易掺入情感因素，忽略了被评估人的绩效给他人带来的影响等。成功的绩效管理不再限定于只注重个人的绩效，而是更加注重整体表现。这样的交流能让员工个人了解团队合作的重要性，个人需要不断进行自我调整以适应不断变化的环境和业务发展。
拓展阅读
硅谷著名投资人：如何搭建一个合理的创业团队
部分早期投资人都会说自己的投资最看重的是团队。由此也可见团队的重要性。那么如何搭建一个合理的创业团队呢?硅谷著名投资人MarkSuster给出了自己的建议：
1。不要有太多联合创始人。要注意不要给出太多的控制权，无论是给太多联合创始人还是投资者。
2。我认为投资人对联合创始和经济情况的在意程度被人们所高估了。他们在意的只是创业团队是不是有才华。
3。我理想中的创业团队要有技术牛人，同时也要有优秀的产品经理。
4。在公司处于早期的时候不应该外包核心产品研发，不应该有咨询公司来帮助加快产品市场化。
5。不要雇佣一帮具有相同特质的人。你需要一个多元化的团队来确保成功。
6。不要听从投资人的建议在过早的时候引入职业经理人。
7。你的第一个销售人员应该是能为客户着想的销售，而不是靠关系来做销售的人。
8。管理技巧主要有三种：管理人、控制程序和管理技术。你需要明白其中的不同，很少有人样样精通，因此你需要不同方面的人才。
9。不要太早有过多的CXO，对早期公司来说，这些高管头衔完全没有必要。应该让每个人有一个更实际的角色。
10。当你获得一定融资之后，成立一个行政部，这能帮助CEO从繁杂的事务中解脱出来，从而更关注业务。
11。一个财务方面的副总裁也能帮助公司处理很多财务、法务、人事上的问题，这也很重要。
12。要非常注意董事会的建设，限制投资人在董事会里的数量。你可以随时让其他创业公司的CEO来担任董事会成员。