3 2 谈判要解决的问题（第2页）

2。Y及其部下在招待M时，仅仅也是一起吃喝玩乐吗？他们在干什么？

3。Y采取了什么策略？M应从中吸取什么教训？

3。2。2讨论合作内容

谈判的第二个重点内容是讨论本次合作的具体内容。不同的谈判合作的内容是不一样的。我们在第2章中已经学习了多种谈判的内容和形式，它们都不相同。

采购谈判的主题主要集中在具体的产品及产品的质量标准、技术要求、服务内容、供货数量和价格水平上，另外还涉及交货方式、付款方式等。如果是国际间的谈判还会涉及进出口的手续、配额获取、运输方式等问题。

工程项目谈判主要讨论分工的方式、技术的实施、工期的保证、后勤的条件等。如果还要进行分包的话，还要涉及政策界限、审批的渠道、责任的分担等问题。

合资项目谈判主要讨论产业的定位、企业的规模、产品的特征、双方的分工、组织的构架等问题。

还可以举出许多种讨论内容，但有一个问题是共同的（见图3-1）。

图3-1合作双方的互补情况

图3-1描写了合作双方可能出现的三种情况。

第一种，双方构成能力全面互补（见图3-1a）。A有的B没有，B有的A没有，从而谈判中双方要求的合作内容一拍即合。

第二种，A提供的和B提供的合作内容合起来还缺少一部分（见图3-1b）。即合作后的能力尚有不足，单靠两家还不能完成项目的预期。怎么办？必须找第三家合作伙伴。问题就马上发生：

由谁去完成寻找第三家的任务，A还是B？

是找到了进行合作，还是合作了以后再去找？

第三种，双方合作后能力是够了，但有一部分能力有富余（见图3-1c）。即重叠了一部分，A和B都有这部分能力。问题是不需要多余的部分，怎么办？

是A放弃这部分还是B放弃？还是大家各放弃一点？

是放弃了再合作，还是合作了以后再放弃？

当然还可能有第四种，即双方合作后既有重叠的部分，也有缺少的部分，这种情况可以归纳到上面第二种、第三种情况进行讨论。

第一种合作的机会是很少的，当然这种情况是最理想的状况，谈判也相对比较容易些。后面两种就十分麻烦，但也是最常见的，无法回避。发生的问题没有统一的答案，没有哪一种是最优的，只能根据具体情况来处理，而其中，利益的追求成为决定因素。

【案例3-3】针织内衣厂的扩大计划

国内著名的针织内衣经销商W公司，在国内外有很好的销售业绩，并拥有较为出名的品牌，具有较高水平的设计开发能力。面对越来越激烈的市场竞争，公司必须在降低成本和加快市场应变速度上有所改变。公司领导层经过反复研究和仔细调查，并聘请了水平较高的咨询机构进行了策划，决定收购或兼并一家针织内衣加工厂来弥补原来生产主要依靠外包的不足。经过多家选择，确定J工厂比较适合。然后，双方就进入了谈判的初始阶段。通过相互了解，总的来说，谈判气氛还是相当和谐的，双方都有合作的积极性。但有两个问题很难处理。

第一，J工厂有自己的销售渠道，尽管力量很弱，但也有将近150名专职销售人员，这些人员业务素质一般，但大部分已经是老员工了；W公司有非常完善的销售网络，且销售队伍水平较高，团队格局合理，不需要再增加更多的人员。如果要收购或兼并，人员问题是一个难以解决的问题。

第二，制造内衣的能力，J工厂不在话下，能制造出高水平的内衣，技术力量很强，且对新产品的接受能力也很强。在此之前，J工厂和W公司已经有过五年以上的合作经历，相互配合比较密切。但问题是，制造内衣中需要一种缝合线，它的质量直接影响到内衣的质量。J工厂没有生产这种线的能力，全部依靠采购，也经常因为线的质量问题影响到产品的质量，这是J工厂最头疼的问题之一。如果自己投资一条生产缝合线的流水线的话，投资量不低，但生产量不需很大，因此效用很低。如果兼并或收购后，仍然采购缝合线的话，问题仍然没有得到解决。这也是一个难以解决的问题。

案例讨论：

1。这次合作能够成功吗？对于这两个问题该如何对待？

2。可以用上述的理论来解决这两个问题吗？谁来解决问题，是W还是J？怎样解决？

3。2。3确定利益分配

谈判的结果必然涉及合作成功以后的利益分配。但必须注意，谈判时一切都在预想之中，最后结果要等合作以后共同努力才能得到。所以利益分配只能停留在理想状态，要确定的也只能是对将来可能获得利益的分配原则，双方对此的关注程度也是最高的，甚至可以认为这是谈判的最终目的。因此，双方都会在谈判过程中不断调整自身利益的预期。预期的依据可以归纳为以下几个方面。

1。各自对自己作出贡献的评价

谈判双方都会高估自己一方在合作中作出的贡献。原因来自两个方面：一方面，双方主观上都会认为对于合作的成功我方是不可缺少的，没有我方的介入合作不会成功，因此我方应该在利益分配中多拿一点，即使明明知道对方处于主导地位也是如此。俗话说“一加一，大于二”，一般情况下双方期望得到的利益之和都会大于实际的总和。因此，在利益分配问题上双方总会有较大的争论。在谈判策略上，双方都会选择对自己有利的数值开价，这是第二个方面。例如，作为卖方都会开出比自己想获得的价格高出一定比例的报价，而买方总是要把价格压到比自己能接受的价格还要低的水平。这样在价格问题上会出现多次博弈的可能。

2。对规避风险作出努力的评价

之所以要合作，有相当部分的原因是为了规避风险。例如案例3-3中W公司为什么不自己去建个加工厂，而选择并购呢？因为自己建厂要投资，要建设，要经营管理，还要花大量的时间和精力，而且不能保证在这样长的过程中市场不会变化、机会不会丧失。并购花的时间短，利用J工厂的优势，可以降低风险。从这个角度来说，J工厂起到了降低风险的作用，应该得到超额的回报。但是，在J工厂的立场上来看为什么愿意被收购或兼并呢？J工厂有很好的生产能力，但缺乏市场的占有，也缺乏新产品的开发能力，在市场竞争中常常受到打压。那为什么就不能自己去开拓市场和提高新产品开发能力呢？因为开发市场和新产品需要大量投资，需要高端的人才，需要在市场中经受考验，存在着很大的风险。而被W公司并购，这种风险就小多了，原先的资本和力量都可以得到很好的利用，因此，工厂的所有者、管理者和员工的利益都不吃亏，甚至有增值的可能。这样W公司在其中也为J工厂规避了风险，也应该获得高额回报。在谈判中为了证明自己在这方面的作用，双方都会列举出大量的事实来为自己的贡献做辩护。

这种例子有很多，例如现在大量的商店都采用加盟制，为了能在市场中容易获得消费者的青睐，花重金加盟某个名牌商业集团，这些商店就可以付出很少的代价而每年获得高额回报。

3。对合作以后得到的利益总和的认识

大家都想“把蛋糕做大”，那最终的效益该有多大呢？双方的认识是不一样的。不仅表现在总量上，对于在哪个方面做到多大，分歧往往会很大。这样必然给利益分配带来争论，而且是不可回避的争论。还是以案例3-3来说，合作以后，新的公司销售量肯定有所提高，成本有所降低，利润会有较大幅度的提高。那么，究竟有多少收获呢？W公司是从市场角度来衡量，J工厂是从生产能力发挥方面来衡量，两个结论会一致吗？里面的变数很多，即使聘请咨询机构进行评估，也不可能估计得十分准确，因为市场是在变的，而且是不以自己的意志在发生变化的。因为估量上的差异，使谈判双方的期得利益不同，从而增加了谈判的难度。

图3-2合作以后的交叉利益