§营销要留住营销人才（第2页）

有的企业认为，我对销售人员的所有报酬都已经折算在“底薪+提成”内了，为什么还要对他们额外“奖励”呢？

这个问题问得好。因为这种说法貌似“合法”却不一定“合理”，至少不符合企业以人（销售人员）为本的企业经营宗旨。

因为归根到底，销售是一项极具挑战性的工作，销售人员在工作中会遇到很多挫折和困难，需要企业通过对他们发放奖金的办法，激励他们克服困难、力创佳绩。

如果企业对销售人员除了“底薪+提成”以外一毛不拔、不闻不问，这方面就无疑存在欠缺。

值得一提的是，无论企业对销售人员采用怎样的薪金报酬制度，都必须在总体上维持他们一定量的薪酬水准，而这里的奖金在某种意义上就承担着这种调节功能。

这里的“一定量”，既要考虑与本企业其他员工收入之间的高低关系，让他感到自己的劳动付出物有所值；又要考虑到与同行业其他企业销售人员之间的收入高低关系，避免他们见异思迁。

个性薪酬制

如果说对一般销售人员的薪酬制度还比较容易把握的话，那么，对于销售老手（主要是销售骨干、销售主管）、销售新手的薪酬制度就比较难把握。

这里涉及到一个个性薪酬制的问题。针对以上两种不同对象，这种个性薪酬制也相应地分为两大类：

对销售老手的年薪制

对销售主管以及特别优秀的销售骨干人员，一般实行年薪制。否则，就很难对他们构成吸引力。

这方面目前的市场行情是，贸易类企业中年薪最低标准在10万元人民币（下同）以上、营销总监的年薪标准至少为20万元，民营IT企业的销售总监年薪在30万元以上，国际货运代理业务经理的年薪更是高达50万元以上。

达不到这样的“起码”标准，就不符合上面所述的“一定量”，就很难留住优秀营销人才。

对销售新手的工分制

对于销售新手，既要保障他们一定的工资水准，否则就难以招到素质较好、具有培养潜力的优秀销售人员；又要充分体现竞争机制，以全力淘汰抱着“先过渡、先解决温饱问题”的求职者。

正确把握这个度非常重要。

因为目前的企业对营销人员基本上没有什么培训，招工时最常见的往往是“有两年以上工作经历者优先”的招牌。

一方面，人人都希望别的企业是“黄埔军校”，为自己培养人才；另一方面又害怕自己成为别人的“黄埔军校。”两者结合，就必然导致销售新手主要只能通过市场得到锻炼，许多人往往还没有完全进入角色就被“大浪淘沙”卷走了。

即使是那些拥有营销专业文凭的大学生，也往往一上战场就战战兢兢，能够真正胜任的微乎其微。

一方面，他们缺乏社会经验，这一点对开拓市场不利；另一方面，开拓市场的前期需要很多投入（在现在这个社会上，单凭感情沟通已经显然不够啦），而他们在工作初期往往没有业绩（没有业绩也就表明基本上没有收入）、缺乏生活保障，所以，许多拥有文凭的优秀营销人才苗子就这样被扼杀在萌芽状态。

符合这些销售新手的薪酬制度，比较完善的是“工分制”——参照以前农村生产队农民记工分的办法，把全体销售新手看作是一个整体，企业对这个整体实行底薪提成或奖励薪酬制度。然后，再根据每个人在这个整体中所作贡献大小，相应领取属于自己的那份报酬。

根据这种方法，每个人的具体报酬是：

个人月薪=个人固定底薪+（这个整体的报酬总额-这个整体中每个人的固定底薪总和）×当月个人在这个整体中所占的贡献比率

这样做的好处是，在缩小相互之间收入差距的同时，可以增强每个人的职业归属感和进取心，尤其是能在一个团体中形成一种奋发向上、多劳多得的竞争机制。

指标工资制

不难看出，上面各种薪酬制度无不强调销售人员对短期销售业绩的重视，客观上造成他们对企业发展所需要的长期市场开拓缺少关心和动力。

换句话说就是，在这样的报酬制度下，销售人员“做生意”比“做市场”更感兴趣。

为了扭转这种局面，企业应当把企业的多重发展目标明确无误地告诉销售人员，并把它与他们的薪酬制度紧密联系起来。

容易看出，在这种考核体制下，决定销售人员薪酬水平高低的依据，并不是惟一的销售业绩，而是包括多种指标。

其具体步骤是：

首先，把每个销售岗位上的工作职责分解成一系列具体指标，然后，依据它对本企业的相对价值大小，确定一个工资总额；

在此基础上，针对每个指标在该岗位上的权重大小，把岗位工资总额分解到每个指标；

最后，每当月末，企业根据每个销售人员在各自岗位上实现了哪些指标，就给他支付相应的工资报酬。多项指标所对应的报酬标准，就是该销售人员获得的月薪收入总和。

这样做的好处是，销售人员为了完成指标就必须努力工作，而其努力工作的结果，客观上就必然带来企业的长期繁荣。因为这种薪酬制度能够较好地激励营销人员的工作行为，符合企业的总体发展。而且，这种情况下企业所支付的工资总额可以保持相对不变。