§营销就是降伏经销商（第1页）

§营销就是降伏经销商

营销不但需要遴选经销商、管理经销商，而且还需要降伏经销商。

“降伏”两字虽然火药味很浓，可是用在这里却很恰当。因为厂商之间的关系确实是一对矛盾，有时甚至是一对“敌我矛盾。”

准确地说，处在中间的生产商，不但要“降伏”经销商，而且还要“降伏”供应商。

下面介绍的就是这方面的技巧。

公司直管

生产商面对销售通路确实有很多苦恼，可是也并不是完全无能为力。

试想，如果生产商当初不是放任流通企业去抓市场，流通企业怎么可能会有今天的“耀武扬威”？

所以，有远见的生产商一开始就要多个“小心眼”，不一定非要“一棵树（一个销售终端）上吊死”，甚至不一定非要在“一批树（一群销售终端）上吊死”！

这方面比较典型的例子是，太太口服液的营销案例。

太太口服液在刚刚进入市场时，由于缺乏强有力的市场控制能力，只好寄人篱下，采取的一直是代理制。

难能可贵的是，在实行代理制的同时，太太口服液一直没有忘记自己强身健体，暗中和经销商进行较劲。

果然，到了1996年末，太太口服液感到自己的市场控制能力羽翼丰满啦，于是甩开全国保健品行业通行的代理制，一意孤行地改为公司直管制。

这时候，经销商感到不舒服了，纷纷提出强烈抗议，并且以实际行动、以自己拥有的客户资源抵制太太口服液的这项改革。

可是太太口服液决心已定、覆水难收，决不出尔反尔。

结果，除了少数几个大经销商拥兵自重、坚决不肯改制以外，其它中小经销商则纷纷顺历史潮流而动。最后，太太口服液忍痛割爱，不得不取消了这几个经销商的经销权。

暂时依赖于销售终端

实力较弱的中小型生产商，由于没有足够的资金实力和相应的营销人员开拓市场，所以一般倾向于选择经销商代理产品、在当地销售的办法。

对生产商来说，这样做的好处是，可以把一部分产品的经营风险转嫁给这些销售终端。

可是其弊端也是显而易见的。因为生产商无法直接面对市场，所以对市场的真实情况并不是十分了解，对突发事件的处理、市场需求的反应速度也不可能太快，对正处在高速成长期的企业或具有远期发展战略眼光的企业来说，这种依赖经销商的行为只能是权宜之计。

也就是说，生产商依赖于销售终端的行为，只能是权宜之计、而不可长期恋战，否则会处于一种被动局面。

经销商与厂家办事处并存

生产商在依赖经销商销售产品之外，还可以通过设立厂家办事处的方式，协助经销商做好当地的销售工作、开拓当地市场。

这是冠冕堂皇的理由。在这个理由以外，设立厂家办事处的一项更重要的工作，就是监督经销商的经销行为，这是厂家心照不宣的。

一旦遇到一些已经逐步发展壮大起来、完全拥有市场控制权的经销商，变本加厉地向生产商提出非分要求，诸如不断降低进货价格、提出延期付款要求、不配合生产商进行促销活动等时，这时候的办事处便可以短兵相接，采取以下两种措施：

一是厂家办事处可以寻找各种理由，从经销商手中剥夺一部分权力，从而削弱他们的诸侯割据行为。

在采取这一措施时，最关键的是要非常隐蔽。既要达到目的，又要不引起经销商的无端猜疑，以免搞僵关系，两败俱伤，甚至造成市场混乱和损失。

二是厂家办事处可以暗中与其他同类产品的经销商进行接触，寻求是否具有合作的可能性。

一旦找到合作机会，就可以借此打压原有经销商的嚣张气焰。万一与原经销商关系恶化，也不至于造成市场空缺、服务中断，给生产商造成不可收拾的局面。

由此可见，经销商与厂家办事处并存的局面，比较有利于生产商降伏经销商。

分公司和经销商并存

生产商的分公司与经销商并存的局面，与厂家办事处与经销商并存的局面有所不同。

按照其对市场控制权从强到弱不同，可以分为以下3种模式：

一是自建网络

这是指生产商在各地自建区域分公司，直接给经销商、零售终端供货。

由于这样的分公司是生产商的嫡系部队，当然对市场控制权就大权在握、如同己出了。