§第三节 社会管理人员的考评（第2页）

比如，为了考评管理人员的计划能力，可提出如下问题：（1）他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标？（2）他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做？（3）他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致？

为了尽可能地得到客观的评价意见，上述问题应力求设计成是非判断题的形式。在难以设计成是非题的情况下，应努力给可供选择的多种答案（如“优秀”“良好”、“一般”、“合格”等）给予明确的界定。根据对管理者的工作要求来进行能力考评，不仅具有方便可行、能够保证得到客观结论的好处，而且可以促使被考评者注重自己的日常工作，根据组织的期望注意改进和完善自己的管理方法和艺术，从而起到促进管理能力发展的作用。

2。考评的方法

明确了考评的内容以后，还需要确定考评的形式与方法，只有应用正确的恰当的方法去考核和评估职员，才能得到客观公正的结论，才能使考评产生积极的作用。以下列举一些主要的考评方法。

（1）书面评语。写书面评语可能是最为简单的一种考评方法。评定人用书面形式描述被评定人的优缺点、过去的表现、将来的发展潜力以及应该改进之处等。写评语不需什么复杂的形式或专门的培训即能完成，可是“好”与“坏”的鉴定不仅取决于职工的实际表现，也取决于评定人的评定能力和写作技能。

（2）关键事件法。应用关键事件法强调评定人的注意力应集中于被评定人的关键或主要的行为，以区分有效的和无效的工作绩效。

当然，这也意味着上级管理人员在过去的一年中，对下级职员的各种杰出的表现或明显的有不足之处都需记录在案。这里重要的是引述具体的行为，而非记载笼统的个性特征。这样，每一职员都有一张关键事件表，在考评时能提供丰富的事例，指出哪些是要求的行为，哪些是不理想的行为，以作为考评的主要依据。

（3）分类表记分法。这是最为传统和使用最普遍的考评法。此法通过列出一系列绩效因素，诸如工作的质量与数量、职务和知识、与他人的合作、忠诚性、出勤、诚实主动性等。评定人对表中的因素逐项打出不同等级的分数，等级一般分为5个档次（如1至5分），表13-1为某高等学校的教师考核表。考核表的具体形式，各行业各单位可根据具体情况自选设计。其关键在于选择好因素，决定各因素应占的权重。虽然分类表记分法在提供信息的深度上不如书面评语和关键事件法，但由于对管理人员来讲，较为省时并易于操作，再加上能提供定量分析和比较，所以在实践中应用最广。

（4）与行为相联系的分级记分法。这是较为引人关注的一种考评法。它把关键事件法和分类表记分法的长处结合在一起，评定人员根据能反映职工绩效的具体工作行为来作鉴定，而不是用一般化的特征描述来评价一个人。此法适用于评定具体看得见、可衡量的工作行为，能反映有效行为和无效行为的实际情况，最后对各行为按表现程度的差异，定出不同等级的分值加以衡量。提供了对一线管理人员用联系行为的考评法的例子。

（5）排队法。此法是把职工直接地互相比较，通常以“总的绩效”为基准，作出最佳到最差的排序。这是一种相对的而非绝对的衡量工具，它又分三种最常用的方法：①成组排序法。此法把评定对象分别归入各特定的组别之中，诸如前五分之一、后五分之一等。假定评定人员有20个下属，那么只能有4人被划入最前的五分之一，有4人必定被排在最后的一组之中。②个人排序法。把职员从最佳至最差作排列，只有一个是“最佳”的，通常假设各名次间的差距是相同的。即使两人的绩效相近，也不存在并列的名次。③两两比较法。在一组职员中，每人都和他人成对比较，比较结果或“优”或“差”于对方。全部比较完毕后，按每位职员得“优”的次数多少作出总的排序。

（6）目标评定法。传统的考评法都是由上级告诉下级，他的行为或特征有哪些不符合要求，他在群体中的排名位置等。这些方法再好也会使一些有雄心的雇员产生不满，因为没有允许他们亲自参与确定自身的目标和评价他们自己的工作情况。目标管理的办法则是让职工根据组织目标来制定自己的绩效目标。一旦此目标为下属所接受，他就势必会努力实现那些虽有难度、但是能够实现的目标，这样，下级的绩效基本上是按他达到特定目标的情形来评价的。由于上下级共同确定了目标和达到目标的进度，当计划完成时，上下级间会再次会面讨论评估目标达成的情况。这样由于目标本身提供了绩效标准，双方的讨论也就更能实事求是，减少个人感情色彩。

3。考评的程序

公平的考评要求依据一定的程序，确定合理的考评内容，选择适当的考评者，测试考评的误差，向被考评对象传达考评的结论，使之对不利于自己的评价有申辩的机会，以真正起到促进改善的效果。

第一，确定考评内容。管理职务不同，工作要求不同，管理人员应具备的能力和提供的贡献也不同。所以考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。

第二，选择考评者。考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上，人事部门的主要职责是组织考评工作，具体填写考评表的工作交给与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员去完成。

与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。

第三，分析考评结果，辨识误差。为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠性，剔除那些明显不符合要求的随意乱填的表格。比如对表中的各个问题均答“是”（给最高分），或均答“否”（给最低分），显然不是科学的实事求是的态度。对这些表格不加剔除，则会影响考评结论的质量。

在此基础上，要综合备考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。比如对某管理人员的贡献考证得分颇高，而能力考评得分则偏低或相反，这就需要检查和分析考评中有无不符合事实的、不负责任的评价，以检验考评结论的可信程度。

第四，传达考评结果。考评结果应及时反馈给有关当事人。反馈的形式可以是上级主管与被考评对象的直接单独面谈，也可以用书面形式通知。有效的方法应把这两种结合起来使用。主管与被考评对象会晤之前，让后者了解考评的结论，知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度，以及组织所认为的自己的缺陷，以使得被考评者有时间认真考虑这些结论。如果认为考评有不公正或不全面之处，则可当面解释或申辩。

第五，根据考评结论，建立企业的人才档案。有规律地定期考评管理人员，可以使组织了解管理人员的成长过程和特点，可以使组织建立起人力资源档案，可以帮助组织根据不同的标准将管理人员分类管理，比如根据每个人的发展潜力分成以下几种类型：①目前即可提升的；②经过适当培训后便可提升的；③基本胜任工作，但有缺陷需要改善的；④基本不符合要求、需要更换的，等等，从而为组织制定人事政策、进行管理人员的培训提供依据。