§8学会释能是聪明之举（第2页）

经理人如何汲取这种能量来对自己的公司组织进行变革呢？答案就是：“在决定如何在短期（现在）和长远（将来）这两方面改进员工的工作条件及其工作任务的实质时，把员工当作伙伴来对待。”

为了演示领导层和员工之间的这种伙伴关系，不妨设想一下自己置身于这样的一幅场景之中：当时你在应聘一份新工作，正在进行最关键的最后面试。面试一开始，你未来的老板便开门见山地讲道：“我们非常高兴你能加入我们的队伍。但是，在最后确定聘用你之前，我们还想就你工作的一个重要方面一起来谈一谈。”

然后，这位高级经理微笑着对你说道：“根据我们多年的经验，多数人都没有把自己的创造力和智慧全部用到工作之中。如果我们能够汲取这一部分员工个人自由控制的能量，并把它集中用以改进公司组织现有的运作或者未来设计，将会受益无穷。

“所以，在此我们每人都有两份工作。一份是‘白天的工作’，即协助向顾客提供产品和服务。另一份是‘变革工作’，为此你要从下面的两个团队中选择其中一个参加。

“第一个团队我们称之为‘P团队’，P代表现在。P团队的任务是改革我们现有的组织，以便我们能够更快地回答顾客。P团队的工作重点在于改进。

“第二个团队是‘F团队’。F代表未来。F团队的任务是创造未来，描绘未来的顾客和市场。其重点在于创新。公司让两个团队同时运作。我们认为，只有靠这两个团队的工作，我们才能实现成为世界一流公司组织的目标。我认为你可以为实现我们的这一目标出点力。”

当你还在沉思着这一些问题的时候，他递给你一张卡片并进一步解释道：“为了能够帮助你决定参加哪一个团队，你可以看看卡片上所罗列的一些问题，了解一下你自己的想法。”

什么更吸引你？是改进现状，还是创新？

你认为自己更像是维修工程师，还是建筑师？

你对什么更感兴趣，是把事情做对，还是做正确的事？

你更愿意听命行事，还是独立自主地行事？

你更注重短期效益，还是倾向于设计未来？

他接着做了进一步的说明：“每个问题你都选前项的话，说明你可能参加P团队。如果后一项更吸引你，你可能更愿意到F团队去。整体来讲，这两个团队是我们公司组织的耳目。实施这一个计划的目的就是为了更加切合实际地运用公司组织中每一个员工的智慧，推动公司组织的发展。这是一个激动人心的伙伴流程。”

你问道：“如何支持和协调两个团队的工作？”

“问得好。有两个分布在整个公司组织范围内的设计团队来推动这一伙伴流程的运行，”他回答道：“他们负责处理跨部门的问题。其中一个设计团队协调所有P团队的工作，另一个设计团队则协调F团队的工作。两个设计团队的成员既包括经理层的人员，也包括非经理层的人员，当中的每位成员都由员工亲自来提名。

“每个设计团队有两个职能：一是作为信息交换所，二是作为项目协调人。设计团队要保证由F团队和P团队分别提出的妙点子能够得到实施。”这往往需要P团队和F团队作出实施计划。由公司组织的高层管理人员组成的指导委员会负责监督设计团队的工作。该指导委员会的职责主要是在改进现状和设计未来之间保持平衡。

最后他说道：“情况大致如此。跟你谈话是件很愉快的事情，以后我们还会有机会再谈。不过，你只能参加一个团队，所以先花点时间好好考虑。”

以上所描述的只是一个开发公司组织内人员潜能的计划。能够在今后的几十年中兴旺发达的公司组织必定是具有这种调动员工潜能计划的公司组织。

显而易见，公司组织只要充分利用如下各项重要资源，就可以获得丰厚的利润：

将公司组织中员工的能量集中于一点，即让员工具有项目意识，这一种做法适合用于公司组织的变革流程当中。

给予员工自由选择的权利，可以作为让公司员工致力于企业组织变革流程的策略。（而不只是交给他们一个计划，他们只能表示同意或者不同意）

伙伴关系指的是充分利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们自己的工作方式。

把这些观念综合在一起，就可以制定出一个宏伟计划：同时为公司组织的现在和未来而努力。但是做到这一切不需要经理人殚精竭思，只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群即可。