§4 做好数据化管理（第1页）

§4　做好数据化管理

有人说，一个管理混乱的公司，老板如果活90岁，他的一生应该是这样的：30年学习，30年创业，30年坐牢。因为他的管理指标混乱，必然导致悲惨的后果。

在一个企业中，数据化管理很重要。如果企业不进行数据化管理，问题就会越来越多，那迟早是会坏大事的。

薪酬数据化

进行数据化管理的第一项就是，明确应该怎么发工资，也就是薪酬数据化。我们把工资体系分为固定工资、绩效工资、进度工资、等级工资、销售工资等，销售工资又分为个人提成工资、团队提成工资、组织提成工资，还有产品提成的环节奖、项目奖、提成奖等，分红当中又包含了产品式分红、公司式分红、子公司式分红、股份式分红等。把每个岗位应该拿什么工资做成表格，每个人应该拿什么工资，都明确填好。

每次发工资，先对照这个表格（见表1），查看对不对。薪酬数据化要求项目清晰、考核对应、价值合理。

目标数据化

有50%的企业没有给每个岗位确定清晰的目标。目标数据化第一项就是销售额目标要数据化。比如，总裁一年挣多少钱，销售额目标是多少，要有非常清晰的指标。比如，总裁的考核指标是：年度销售额3。6亿元，预收款超过20%（当然有的没有预收款指标，只有应收款），人均销量达到3万元以上。

我曾经到一家烩面馆吃面，吃完之后我跟烩面馆的老板说，一个门店23个员工太多了。他问应该多少个合适，我说去掉一半左右，12个就够了。

我为什么这么说呢？因为23个员工创造的销售额和利润率，与12个人创造的销售额和利润率是不一样的。不是说减掉工资就增加了利润率，你得为每个人培训，得为每个人做考核，得一个一个招聘。招聘的时候得有人力资源负责人，人力资源负责人得有个电脑，得有个办公室，人多了还要交各种税，甚至有的人还会要求涨工资，人流失了还要再去招聘。多了十几个人，可能会让你公司的利润率发生巨大变化。

比如目标是利润率要超过多少，利润率超过20%以上的子公司比例要占多少，市场目标是要开5家分公司，结果过了春节就开了3家；比如今年的指标是达到32家子公司、200家代理商；比如人才目标，今年子公司的总经理要达到20名，讲师增加20名，子公司总监以上人员达到80名……管理系统目标包括建设营销目标、成本目标、市场目标、产品目标、人才目标、系统目标等，表2、表3、表4、表5、表6、表7、表8是某企业目标数据化管理所用到的一些表格，供参考。

目标数据化的要求是，在每年4月前，包含4月，公司中高层目标清晰，明确累计40个指标、目标，有考核数据。

业绩数据化

业绩数据化，有的岗位要求非常清晰，有的岗位可以适当地间接性清晰。以我们公司为例，我来讲讲怎么进行业绩数据化管理。首先是看销售额，销售额1万元为1分，但是要减去50万元的销售额底限。比如你这个月的销售额是50万元，你得0分；你这个月的销售额是51万元，你得1分。也就是说，数据要先减一个“起步价”，就像坐出租车一样。我们公司卖前端产品是卖掉1个产品为1分。可能有人会说，为什么销售额和产品要同时积分？

我给大家举个例子，在迪信通买过手机的人一定知道，那里的手机便宜，基本就是成本价。有的手机贵，有的手机便宜，如果对一个门店考核业绩，员工就会光卖好卖的，导致产品没有办法全部销售出去。我们不仅要卖好卖的，有时候还要卖价格贵的，不太好卖的。那么如何调控呢？我们要再考核一个指标，就是销售产品的特色，卖手机的一个门店卖100万元，但是卖多少部也要有要求。如果你是开餐馆的，你的产品只有某几个，或者是利润率低的产品卖得非常好，使你的公司销售情况非常好，但就是不赚钱，这时你对菜品的种类也得有要求。

比如长松咨询集团也有这种情况，我们公司产品有十几个系列，如“企业操盘手”课程我规定是500人听课，但是来了700人，下一次就可能来1000人听课，那我还有其他产品呢，其他产品只有70个人听课怎么办？所以我得有个方法来调控。

我们公司规定：第一，销售额减50万元为销售额积分，超额1万元为1分；第二，产品销售1个为1分；第三，每月销售20万元以上的团队积10分；第四，利润1万元积2分。这是业绩数据化的一个最基本原则。数据出来以后，你自己看自己完成得好不好。你可以说“我没有功劳也有苦劳”，但这种说法我根本不理会，因为你的销售数字摆在那儿。如果你做的工作非常多，结果没有业绩，没有数据，你不是更丢人吗？

根据规则我们制定了表9，让员工定时看一看销售额、前端产品、干部业绩和利润。你学会这个方法，回去一定要用，因为这是个工具，你只有真的做了才会知道是怎么回事。它能产生巨大的效能。在我的公司中，40%的数据源于数据化管理，数据化管理激活了人心，从而产生了业绩倍增的效果。

人才数据化

人才管理如何数据化？我这里要告诉你的不是这个方法应该如何使用，而是人才数据化的理念，人才数据化的效果，要做到聘用、薪酬、晋升、培训均依据数据。人才数据化是很多企业的重要目标。

表10是某著名企业的人才数据化管理表格，供参考。

客户数据化

客户数据化和非客户数据化带来的结果有什么不同呢？两者的工作效率、业绩效率是不一样的。客户包含两种：没有成交的顾客，也叫总顾客；已经成交的顾客。其中，没有成交的顾客包含三类（见表11）：

·第一类叫有效顾客。

·第二类叫无效顾客。

·第三类叫风险顾客。

什么叫有效顾客呢？比如能够创造500万～20亿元销售额的人，能够帮助建设企业的人。什么叫无效顾客？比如成长性差的民营企业老板、没有改革权的国有企业老总、没有现金支付能力的个体户等。什么叫风险客户？比如其他培训公司的培训讲师、没有合作过的培训管理者、违约型顾客、经济伤害型顾客黑名单。

假如一个顾客买完一个东西之后，回头来找你了，专门来找事，那么这个顾客就是风险顾客。2012年我在北京买了一个写字楼。签完合同的第二天，我带着朋友去看这个写字楼的时候，见写字楼旁边有一堆人在那儿吵架，我就在旁边看了大概10分钟。之后，我对企业方的负责人说：“你们公司的客户管理有问题。”他不信，说：“我们公司客户管理怎么会有问题？”我说：“在刚才与那个客户吵架的10分钟时间内，那个客户总共问了4个问题，这4个问题都不是你们能解决的，比如另外一块土地的问题等。并且那个客户说，如果你们解决不了这个问题，他将不交物业费。他制造出一大堆的危机，就不应该把房子卖给这种人。”企业方负责人说他有购买力，但有的客户就算有购买力你也不能卖给他。你要对顾客进行区分。这种人就属于风险顾客，既然是风险顾客就不要卖给他了，不然将来为了维护客户关系会付出巨大的时间成本、客户成本。

一定要学会拒绝风险顾客，管理无效顾客，服务好有效顾客。比如，在一个餐厅里吃饭，餐厅里有很多人的时候，一定是管理出问题了，怎么处理这种情况呢？一定要记住：对正在吃饭、已经交钱的人，用有限的实力服务好；要让还没有消费的人在旁边等，但有些人实在吃不上了，就直接告诉他们没有位置了。因为你的能力只有这么多，只能先服务好这些人。现在很多餐厅没有人服务，大家都忙着照顾排队的顾客，心想这些人迟早要交钱，先把钱弄来再说，其他人就先不管了。如果出现这种想法就完了。