§构建目标 找到大储量的痛点矿藏（第1页）

§构建目标：找到大储量的痛点矿藏

板块功能内涵与构建目标

顾客价值主张板块的功能就是“矿藏定位”。这个板块的构建目标也因此十分明确，那就是找到尽可能大储量的“矿藏”。在商业模式术语体系中，“矿藏”就是顾客痛点。所谓顾客价值主张，就是企业对“我们要解决谁的什么痛点”这个问题所做的陈述。

顾客价值主张之所以好，原因只有一个：这个主张可以帮助企业找到储量巨大的痛点矿藏。顾客价值主张本身可以有多种存在形式：既可以是系统清晰的语言表述，又可以是少数决策者头脑中的模糊认识。不论其形式如何，带来的结果都只有一个：企业为之挖掘的“矿藏”的储量。

企业的一切经营活动都是在某个顾客价值主张的引领下展开的。只不过，在很多时候，企业领导者并不太了解自家企业的顾客价值主张。这就导致企业无法真正有效地展开商业模式构建工作。

所谓不能有效构建，是指企业的商业模式是以“东一榔头西一棒”式的零敲碎打方式完成的。构建者其实自始至终都不清楚自己做的事情对商业模式成型有什么影响。他们能够感受到的，是一个糟糕的商业模式给自己带来的痛苦、折磨，以及对那些处于“风口”的企业的无限羡慕（还伴随着一定程度的嫉妒）。

这一切都极有可能源自于企业顾客价值主张的陈旧扭曲、消极保守及模糊不清。也正因为如此，商业模式容器会由于顶层板块的窄小脆弱而变得支离破碎，其容积也会大大缩小。

所谓顾客价值，就是顾客在接受供方服务后获得的满足。这里有两点需要特别注意：第一，所谓“供方”，并不仅仅包括企业，还包括企业的合作者。一个合理高效的合作者群体可以为顾客价值创造出单单靠企业无法达到的高度。第二，所谓“服务”，是指企业及其合作者在创造并提供顾客工作情景，帮助顾客更有效地完成某项工作方面所做的全部事情，包括高效提供性能优越的工具、高效提供顾客所需的服务等。在这样的工作情景中，顾客工作得以更好地开展，其根本表现就是顾客以这种方式完成该项工作后可以获得一种以前无法获得的体验。

任何一种顾客价值，都是消费者在开展了某种消费活动之后形成的主观感知。虽然人们可以用诸如“节省的时间”“节约的成本”，甚至可以用“血压的降低”等外在指标来刻画相应的顾客价值，但它们本身并不是顾客价值，只是顾客价值的体现指标而已。

通过顾客价值主张体现的顾客价值定位，其出发点是找到最隐蔽同时又最尖锐，因而最有利可图的顾客痛点；终结点也就是目标，则是据此与潜在服务对象结成规模尽可能大、持续性尽可能长的客企关系。

我们知道，一种关系的发生与维护是与双方的行为密切相关的。作为关系的主动方，企业在构建并维护上述客企关系方面是通过以下两个基本途径来完成的：

第一，搜寻潜在的服务对象，分析并确认存在于这些对象身上的痛点。这项工作的成果，就是提出一个明确的顾客价值主张。

第二，根据上述价值主张与潜在服务对象进行交流，告知他们本企业的服务定位，解释本企业对双方关系的理解，以及下一步展望。

管理大师彼得·德鲁克指出：“企业的本质在企业之外。”“企业之外的本质”到底是什么呢？现在可以很清楚地看到，这个“本质”其实就是由顾客痛点决定的价值矿藏。“矿藏”的情况，例如“矿种”“储量”“品位”等，就是对该企业本质的具体说明。

我们完全可以这样理解：一家企业具有好本质，等价于该企业立足于一个“富矿”之上，这也就意味着该企业具备了理想的生存与发展的理由。

现实中大量企业长期陷入经营困境，其中一个重要而又长期被忽视的原因就是：该企业通过顾客价值定位而锁定的价值矿藏储量很小，甚至可以忽略。这实际上意味着该企业的本质（也就是存在于社会的理由）将随之丧失。这时，不论这家企业以何种方式挣扎于市场的海洋之中，它的命运其实已经决定。

从这个意义上讲，作为商业模式构成要素的顾客价值主张，可以看成企业的“命运之钥”。现在我们可以说，幸福的企业是相似的——它们一定都拥有了一把通往幸福的“命运之钥”；不幸的企业则各有各的不幸，但最大的不幸就是：该企业的顾客价值定位导致企业立足在一个“贫矿”之上。一旦企业的经营建立在“贫矿”之上时，不论该企业在战术层面多么努力、高效，都不可能得到真正的幸福。

板块构建的核心问题

顾客价值主张包含了企业的两个基本选择：第一，我们服务于谁；第二，我们解决服务对象的什么问题（因此给他们创造了何种价值）。

由于“矿藏”通常埋于地下，企业做出的顾客价值主张对企业经营的影响就十分类似于选择开采点对于一家矿业企业的影响。换句话说，上述两个基本选择决定了企业将要开发的价值矿藏的内在储量有多大。

因此，首先应该牢记的是，顾客价值主张就是商业模式的灵魂：一方面，它决定了商业模式容器将位于何种品位的“矿藏”之上；另一方面，它将决定顾客问题解决方案的设计构建，并通过顾客问题解决方案板块对商业模式容器中其他板块的设计构建产生影响，最终将决定商业模式容器的体积大小。

任何一家现实中的企业，只要还在运营，不论企业决策层是否明确意识到，该企业的实际经营活动，特别是其产出，包括售后服务，均表明了企业事实上在针对谁（Who），解决他们的什么痛点（Suffering），由此为顾客带来了何种价值（Value）。这个客观存在的W-S-V，既是企业决策选择的结果，同时又作为企业的“命运之钥”，决定着企业未来幸福与否。

什么样的选择过程可以导致一个好的W-S-V格局，也就是好的“命运之钥”呢？答案很简明：坚持顾客问题导向。

著名管理咨询专家约翰逊（M。W。Johnson）、哈佛教授克里斯滕森（C。M。sen）等，在专注于研究商业模式中的顾客价值主张CVP创新之后提出：那些真正成功地进行了CVP创新的企业，并没有将CVP本身放在嘴上说，而是全神贯注地专注于某个顾客问题。该问题可能长期存在但长期被忽视，也可能虽然已经被有关企业注意到，但其解决方式存在改进优化的机会，凡此种种。

然而，在现实当中，顾客价值主张板块的构建常常由于种种思维错误而陷入失败的境地。