§商业模式构建总纲 以锚型路线统御全程（第1页）

§商业模式构建总纲：以锚型路线统御全程

商业模式构建存在一个顶层设计的逻辑路线。之所以要在这里提出“逻辑”二字，是因为这个路线是根据商业模式的内在结构特征而提出的。正如人们要组装一套具有特定功能和特定结构的家具时，必须按照特定的安装流程一样，商业模式的构建也存在这样一个流程。提出这个流程的根本依据，就是保证按此流程打造的商业模式具有最大体积，以便能够蓄积最大的业绩容量。

我把符合这个条件的流程形容为锚状流程（如图2-3所示）。该锚状模型中存在两个方向的构建链：位于中间自上而下的顾客价值链；位于下方向两侧延伸的企业价值链。

请注意，锚状流程构建的顺序是先顾客价值构建，后企业价值构建，最终完成商业模式容器模型中五个板块的总体构建和组装。

整体商业模式的成型要经过起点、做腰、兜底、左延、右伸五个阶段，而各个阶段的实施都将完成商业模式相应板块的构建，并将最终构造出完整的商业模式。

这个构建过程需要遵循一定的顺序来进行，前一阶段成为后面阶段的依据，后面阶段成为前面设计的板块的支撑。顾客价值主张定位则是整体商业模式构建的顶部起点。

起点：构思和确定顾客价值主张

构思和确定顾客价值主张是构建任何一个商业模式的起点。这个部分相当于整个“锚”的顶部，是引导整个“锚体”的抓手。我们完全有必要明确：顾客价值主张的构思定位就是打造一个商业模式的起点。起点就是我们前面提到的商业模式蓝图的核心部分。离开这个起点，就不可能形成一个清晰的蓝图，也就不可能有效推进商业模式的合理构建。

构思顾客价值主张是从发现和澄清顾客的痛点开始的。这个分析包括两个核心的部分：“谁”和“什么”，具体如图2-4所示。

1．谁是未来我们服务的主体

一个好的商业模式是有着明确的服务对象的。在构建之初，构建者应该基本了解其服务对象的规模与结构。

服务对象是构建者准备要缓解或消除某些痛点的群体，可以是个人、家庭或正式组织。服务对象可以根据某种标准或属性进行划分，以便构建者能够更加清晰地了解他们准备为之服务的对象。

服务对象有可能是未来为业务付费的人，也可能不是。因此，在这里，我没有把服务对象直接称呼为“顾客”。如果企业不准备向服务对象收费，为什么还要处心积虑地为其服务，设法消除他们的某些痛点呢？原因很简单：当企业准备要向其收费的对象，也就是我们传统意义上的顾客，需要上面提到的“服务对象”时，提供这些服务对象就成了企业得以完成收费的前提。为此，企业首先要拥有这些对象。这就是双边市场理论的核心。

重点提示

首先，一定要明确：未来我们服务的人是谁？

2．主体的痛点是什么

当我们说“服务于我们的对象”这句话的时候，“服务”的准确含义是什么？设法消除对象的某个或某些痛点，就是上面提到的“服务”的实质。痛点就是服务对象在某项不可回避的工作中经常或必然遭遇的某个困难、不便（麻烦）等，以至于导致心理上的负面情绪（如困惑、纠结、恐惧、焦虑及愤怒等）。简单地说，痛点就是服务对象的某项困难。

起点阶段的核心成果，也就是我们反复说的顾客价值主张，应该是企业在“解决谁的什么痛点”这个问题上形成了简洁明了、可以传达的表述，并且对“谁”这个主体的规模、结构及其发展变化趋势，有了较为系统的判断和估计。

重点提示

其次，一定要梳理清楚：我们的服务对象的痛点是什么？

3．起点构建阶段（顾客价值主张设计阶段）的典型错误

起点阶段的构建工作是整个商业模式形成抓手的阶段。整个商业模式容器的打造是以此为基础的。失去这个基础，整个商业模式容器将变成一个板块扭曲、组织松散的怪物。但在现实中，恰恰是这个最顶层的环节会出现种种错误。这些错误主要包括以下几种。

第一种，“盲点症”。

“盲点症”是商业模式起点构建阶段最为常见的一类行为障碍。其典型表现是：只关注业务定位，而忽视痛点甄别。在很多企业家眼里，业务决定着能否挣到钱。为此，他们总是不厌其烦地告诉别人“我们是做什么的”，而几乎听不到他们说“我们解决了谁的什么问题”。事实上，他们不说很可能是因为他们根本就没想过这件事。“盲点症”阻碍了企业决策者对痛点识别这一环节必要性的认识。

“盲点症”导致的必然后果，就是企业在商业模式构建上的完全放任自流。这就是大量商业模式创新失败的一个重要原因，也是迄今为止尚未被人们充分认识的一个原因。

第二种，“近视症”。

“近视症”也是起点构建阶段较常见的一类行为障碍，是指企业决策者在顾客价值主张的设计定位上，采取大概、差不多的态度，导致顾客价值主张过于模糊。其典型表现就是只有大概的服务对象，没有准确的痛点定位。这就相当于看到了事物的外表（不论正确与否），但看不到其内核，而这个内核恰恰就是顾客价值主张定位的依据，也是商业模式容器中顾客问题解决方案的构建依据。

第三种，“软骨症”。

“软骨症”是指这样一种构建行为障碍：企业家或创业者在识别选择服务对象及相应的痛点时，采取简单的跟踪模仿方法，由此忽视甚至排斥创新。其最典型的表现，是盯住圈子里的同行。这种被标榜为“标杆管理”的决策模式，如果机械应用于商业模式构建上，是极其危险的，甚至可以说是后患无穷的。

由于选择了错误的“工艺”，运营多年的企业对自己的顾客价值定位缺乏必要的认识。我们称此为企业商业模式的“软骨症”。这样的企业可能在某些特定的时期或条件下能够获利，但它们并不真正了解自己存在于社会的理由，更谈不上进行有效的商业模式创新，并为自己营造一个健康的发展环境。一句话，由于“软骨”因而脆弱。

4．推动顶部板块正确设计布局的五个要诀

第一，从社会发展的基本面入手。

最近，人们又发明了一个新词——“风口企业”。这是些让人佩服又有些让人嫉妒，领导市场新风向的企业。我们挑几家处在“风口”的企业来看一看：腾讯（提供个人即时通讯平台）、阿里巴巴（提供百货交易平台）、苹果（提供个人使用的通信设备）……它们有什么共同点呢？看看括号里的注释，我们可以发现：它们针对的都是海量顾客群的刚性需求。换句话说，它们抓住了海量顾客群的痛点。

发现和挖掘这样的痛点，最需要两种素质：“入微”和“外推”。

先来看“入微”。一位有智慧的企业家或创业者对于那些具有广泛社会背景的痛点总是十分敏感。著名的塔塔汽车集团创始人拉坦·塔塔（Rantan　Tata）在印度孟买的大街上看到，即使在雨中还有很多搭载着全家人的摩托车摇晃穿行。在绝大多数人为此感慨的时候，他看到了，在印度这样的发展中国家城市交通中一个具有显著普及色彩的痛点——无法安全、经济地出行。在确认了这个痛点在更大范围长期存在之后，他创新了汽车制造行业的商业模式，并取得成功。