系统思维法（第1页）
将所面对的事物或问题，作为一个整体，作为一个系统来加以思考分析，从而获得对事物整体的认识，或找到解决问题的恰当的方法的思维方法就是系统思维法。在现实生活中，不善于进行系统思维就容易遭受挫折或造成损失，而善于着眼于系统就能够获得巨大成功。
思考的盛宴
通用汽车公司的新战略
美国通用汽车公司（GM）是一家誉满全球的大型跨国公司。它不仅以其众多
产品和世界第一大企业名扬全球，而且还以其总裁弗雷德·斯隆的管理体制改革
而著称管理界。然而，到了20世纪80年代，即使是像通用汽车公司这样如此杰出的
大公司也不得不面临着严峻的挑战。
早在70年代，日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，把大量优质、
低耗的小型汽车攻人美国市场。日美“汽车战”进入白热化状态。1980年，日本人再
次利用世界石油价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强大的攻势。日本
汽车总产量首次超过美国。在美国市场上，销售的汽车有1／4以上是日本制造的。当
罗杰·史密斯1981年1月出任美国通用汽车公司总裁，主管这个遍布世界39个国家
和地区、雇员有75万人、年销售额达840亿美元的庞大企业时，这家世界首屈一指
的汽车制造企业已亏损7．6亿美元。这是通用汽车公司60年来出现的第一次亏损。
美国朝野为此震惊。
从表面上看，造成这次灾难的祸首是日本汽车制造商。但是潜在的核心问题
却是公司的管理体制问题。早在20世纪20年代，弗雷德·斯隆以分散经营、协调控
制的原则，用一套严格的管理制度将通用汽车公司由若于汽车公司兼并而成的
“杂牌公司”改造成一个庞大的、管理有序的企业。5个生产部门对于汽车的设计、
制造、销售等业务活动各司其责。总部进行协调以及资源分配、预算控制等改革在
当时取得了非凡的成功，对通用汽车公司发展成为世界最大的汽车制造商起着不
可估量的作用。然而，久而久之，通用汽车公司的管理模式被奉为“经典”，公司内
泛滥着一种自满的情绪，无论是公司高级管理人员还是普通职员都认为“他们的
公司是美国工业界最好的公司”，企业的创造性被扼杀，日益陷于僵化的境地。从
50年代开始，公司的管理结构屡经调整，但基本原则和模式却没有突破。而且总部
的权力越来越大，业务部门日益沦为总部的工具。对外部世界的变化麻木不仁，视
而不见。特别是到70年代，公司在遭到外力的强大冲击下，其最高领导层仍是讳疾
忌医，否认进行大规模内部改革的必要性。
新任董事长兼总裁罗杰·史密斯，出生于美国汽车工业的故乡密执安，16岁时
曾当过汽车装配工，1949年获密西根大学工商管理硕士学位。随即进人通用汽车
公司任海外业务会计。他凭着自己锲而不舍的干劲和忠实于公司的献身精神，沿
着等级阶段逐步攀登。值得一提的是，史密斯在60年代曾参与斯隆的智囊团，从而
使他对公司上层机构的内幕和斯隆的组织管理系统实质有一定了解。罗杰·史密
斯受命于危难之际，但却可以借此一展宏愿。
1981年5月，形势出现了新的转机。迫于美国政府的压力，日本政府和汽车制
造商同意：至少在1984年以前，压缩对美国市场的出口，并保证如果双方认为有必
要给美国汽车商更多的时间来赶上日本的出口水平，日方将继续增加1年的出口限
制。尽管有了政府限制进口的措施，但是史密斯明白，他只有3-4年的时间来实施
新的战略。错过这个时机，日本汽车公司将恢复对美国市场的出口攻势，像通用公