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32把管理费用降到最低
巴菲特与众不同的身份是，他既是首席执行官又是公司大股东，所以他比其他首席执行官更有动力去追求管理费用的降低，虽然这不一定是最关键的。
★费用低早就成为公司传统
查理跟我这么多年观察下来的结果是，企业总部的高成本与公司的绩效改善之间可以说完全没有关系。事实上我们认为，组织越简单、成本越低的公司运作起来会比那些拥有庞大官僚组织的公司更有效率得多。就这点而言，我们相当佩服Wal-Mart、Nucolde等公司。
——沃伦·巴菲特
【巴菲特是这样炼成的】
巴菲特认为，把管理费用降到最低程度是每个企业理所当然应该做到的。这不仅仅是因为经济原因，还在于效率问题。
巴菲特在伯克希尔公司1992年年报致股东的一封信中说，查理·芒格和他这么多年来观察得到的结果是，企业总部的高成本运作和该公司的绩效改善之间可以说完全没关系；不但如此，事实上他们还认为，公司组织越简单、成本越低的企业，会比那些拥有庞大官僚组织的企业更有效率得多。从这一点上来说，他非常佩沃尔玛公司（Wal-Mart）、纽柯公司（Nucor）、多佛尔公司（Dover）、政府雇员保险公司（GEICO）与金西公司（Golde）等。
了解到这一点容易看出，为什么伯克希尔公司能够把管理费用降低到最低程度，并且伯克希尔公司购并的企业对象也都具备这样的低成本运作特征、低成本运作的企业更愿意奔向伯克希尔公司怀抱了。说到底这就是一种企业文化，一种企业之间的惺惺相惜。
巴菲特在伯克希尔公司2006年年报致股东的一封信中说，当年伯克希尔公司给美国联邦政府交纳的所得税金额高达44亿美元、向美国政府申报的文件页数多达9386页，可是公司总部却一共只有19位工作人员，公司总部的所有支出包括员工福利、两个办公场所费用在内也只有353。1978万美元，可见公司在费用开支方面是如何节省。
他说，企业界许多重要人物对政府开销颇有意见，指责这些官僚体系不把纳税人的钱当钱看待，可与此同时这些高层管理人员在公司财务上也因为所用的钱不要从自己的口袋里掏出来而表现出同样的陋习。
他举例说，他在担任所罗门投资银行董事时看到的一个小故事就能说明这一点。20世纪80年代该银行专门聘请了一位理发师每个星期上门为高层管理人员服务一次，同时还有一位专门修指甲的人。后来银行为了压缩费用开支提出接受这项服务的人员必须自掏腰包，其中就有一位高层主管立即要求该理发师从原来的每星期给他修一次面改成三个星期一次了。
巴菲特非常了解个中关系，所以在伯克希尔公司压缩费用开支方面很早就形成了一系列制度，其中很重要的一点就是他以身作则，不但一切费用从简，而且几乎所有项目都自费，这样就带动了其他所有高层主管人员的仿效，至少是不能随便报销费用了。
他开玩笑说，除了伯克希尔公司及其关联企业外，他还在19个企业担任董事职务。有意思的是，其中只有一家公司让他担任酬薪委员会委员，其他18家公司不用说不敢让他担任这一职务了，甚至把他看作像伤寒病菌一样躲之不及。
而即使在担任酬薪委员会的这家公司，在制定公司首席执行官薪水标准等关键因素上，他的意见一提出来就会立刻遭到否决。为什么？就是因为他这位独立董事“过于独立”了。那些寄希望于提高自己酬薪水平的首席执行官及其董事们，既要经验丰富的他在公司费用开支方面把好关，又要避免他在涉及到自身利益上进行阻挠。不用说，这真可谓是另一个版本的“叶公好龙”故事了。
而在伯克希尔公司则完全不同，由于伯克希尔公司特定的组织关系和私人性质，巴菲特在公司管理和费用决定中拥有一言九鼎的权力和威望。当然，巴菲特首先在这方面非常自觉，不想以公肥私，在其他高层管理人员面前拿不到话柄。
一个很简单的例子是，伯克希尔公司的酬薪委员会成员只有一位，那就是巴菲特。换句话说，伯克希尔公司旗下40多家最重要的子公司的所有首席执行官，其酬薪高低和奖励方案都由他一个人说了算。这要占用他多少工作时间呢？巴菲特的回答是“几乎没有”。
那么，这些酬薪方案又是不是公平、合理呢？他说，这可以从过去42年来伯克希尔公司旗下的那些首席执行官没有一个想跳槽中得到证明。巴菲特说，伯克希尔公司的奖励制度非常丰厚，可是方案设计却非常简单，同时兼顾公平，并且力求避免出现投机心态。
当然，巴菲特的这种观点和做法很容易遭到他人反对。2004年6月20日，全球第一CEO、美国通用电气公司前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇在澳大利亚演讲中反驳说，“想通过立法来限制CEO的薪酬简直荒唐可笑。限制这个，又限制那个，为什么不干脆限制创新呢？”“限制CEO的薪酬，就像告诉皇家马德里俱乐部应该付给贝克汉姆多少钱一样荒谬。”这显然是冲着巴菲特的观点来的。
可是，巴菲特固执己见，不甘示弱。因为归根到底，杰克·韦尔奇与巴菲特的立场观点之所以截然对立，究其原因在于他们代表着的是美国两大实力阶层：前者是掌握着知识和管理经验的公司管理层，后者是作为资本所有者们的公司股东。从巴菲特和广大中小投资者的角度看，他的观念和做法无可厚非，也是广大中小投资者所赞赏的。
【启示录】
公司最高决策层对包括自己酬薪水平在内的费用开支的态度，在一定程度上决定了日后公司的管理费用水平高低。对于股东来说，这方面的费用当然是越低越好，并且最好要形成这样一种公司文化。
★总部行政费用只有同行1%
在纳税之后，公司总部的费用总额占公司净资产还不到2个基点（万分之二）。尽管如此查理还是认为费用支出的比例太高，责怪我使用伯克希尔的公司飞机——“不可原谅者”号（后来改为“不可或缺者”号，现在则叫“总裁飞机”号）……我们的税后运营成本已经降至资本金的0。5个基点。与此形成鲜明对比的是，很多共同基金的运营成本都是125个基点，这意味着他们的费用比例（费用资本金）是我们公司的250倍。
——沃伦·巴菲特
【巴菲特是这样炼成的】
巴菲特认为，投资一家上市公司的股票一定要看它的成本费用有没有压缩到最低程度。道理很简单，销售收入创造的不都是利润，而费用成本所侵占的一定是利润，而且是纯利润。
关于这一点，巴菲特在考察投资对象时是这样，他掌管的伯克希尔公司更是以身作则——公司总部的费用比例只有同行的1%左右。
巴菲特在伯克希尔公司1996年年报致股东的一封信中说，纳税后公司总部的费用总额占公司净资产比例还不到2个基点（1个基点是万分之一）。他在1998年伯克希尔公司股东年会上又提到，伯克希尔公司的税后运营成本已经降到资本金的0。5个基点，而许多同行在这方面的费用比例高达125个基点，相当于自己的250倍。
与此相应的是，伯克希尔公司的大量工作都是在总部完成的。巴菲特在伯克希尔公司2000年年报致股东的一封信中说，这个小小的团队创造出了许多奇迹：当年他们处理了与8个企业收购活动有关的全部细节，实施了广泛监督，编制了大量的纳税申报表（多达4896页），顺利举办了一场门票数量为2。5万张的股东年会，并把资料准确送达股东指定的3660家慈善机构，完成了400亿美元销售收入、拥有30多万名股东这样的一家大公司需要做的一切日常工作。
那么，巴菲特及伯克希尔公司是如何做到这一点呢？
巴菲特始终坚持一条原则，那就是把管理费用降到最低。1951年巴菲特有限公司成立时，除了他自己经常到城里去劝说别人加入合伙公司所发生的少量差旅费外，公司几乎没有其他费用。公司的办公地点就在他家楼上，这当然是要付房租的，但房租费用支出是很正常的。
公司成立时，为了把更多的钱投入企业运作，巴菲特只花0。49美元买了一本账簿，唯一的奢侈品是一台手动打字机。巴菲特非常清楚，投资获利越多他个人从中分得的也就越多。正如1963年他写给父母的信中所说的那样，金钱的增长带给了他很多快乐。