25 业务简单不属于高科技（第2页）
那么，巴菲特究竟听懂了什么呢？原来，飞行员出身的企业主管飞行公司总裁莱彩于1986年创造性地开辟了这种业务模式，10年过去后该公司已经成为整个行业中全球规模最大的企业，拥有1000多位客户、163架飞机，其中23架飞机是公司本身拥有或租来的核心飞机。有了这样的实力，公司就能确保在业务旺季时依然能提供最优质的服务。
毫无疑问，对于空中飞行来说，最重要的当然是确保安全了。在这方面，企业主管飞行公司一共拥有650位飞行员，他们每年都要到伯克希尔公司旗下的另一家全球最大的飞行员培训公司——国际飞安公司去接受每年至少两次的训练课程，目的就是为了确保飞行安全。而巴菲特自己呢，从此也就卖掉了自己用的专用飞机，当需要飞行服务时就完全交给企业主管飞行公司来完成。
不仅仅巴菲特个人是这样，而且企业主管飞行公司的所有客户也都从中受益匪浅。因为该公司的网点遍布美国各地，能够提供其他同行无法提供的服务。客户只要提前5个小时通知该公司需要用飞机，该公司就可以在整个美国指定的5500个机场为你安排好飞机，这种方便程度与打电话叫出租车有得一比。
当然不仅仅是服务网点多，更在于该公司是全球领导品牌，规模庞大，可以为客户提供各种各样的飞机型号，从波音、湾流、猎鹰（Fal）、塞斯纳（a）到雷神，可谓应有尽有。巴菲特把它比喻成像一位医生，可以根据病人的特殊情况量身定做、提供个性处方，而不是从头到脚只能提供同一副狗皮膏药。
所有这些，除了可以满足客户需要外，更可以大幅度降低飞机停在地面上的待机时间。而相比之下，其他两家同行因为是飞机制造商，它们只能提供自己生产的飞机型号，就不具备上述优势了。
事实就是如此。企业主管飞行公司的许多客户都会同时选择不同种类的飞机类型，用来应付不同场合的飞行需要。例如，一个客户如果购买了三种不同飞机各十六分之一的所有权，相当于每年各50个小时的飞行时间，实际上就意味着他只要花上一笔数目不大的钱就能享受到拥有“飞机群”一样的飞行待遇。
正因如此，企业主管飞行公司的客户中不但有个人、小型企业，还有不少大型企业。这些大企业深深知道，虽然自己已经拥有单独的飞机群，可是在业务繁忙时仍然可能会感到紧张。而现在他们购买了企业主管飞行公司的业务后，就能弥补业务繁忙时机队调度不过来的不足，并且为此节省一大笔开支。
巴菲特介绍说，1997年企业主管飞行公司的市场份额是31%，展望未来它的业务发展潜力很大。一旦有更多企业和个人意识到只要花费一部分钱就能拥有一架飞机的几分之一（实际上大多数人并不需要也没有能力购买一整架飞机，充其量他们需要的只是一架飞机的几分之一），那么该公司的业务就会以爆炸性速度增长。
从中容易看出，企业主管飞行公司的业务虽然比较陌生，大多数人仅仅听名词恐怕还不知道该公司究竟是干什么的，但巴菲特听了介绍后觉得该公司的业务其实非常简单，关键的问题是开展这样的业务资金投入巨大，而这对伯克希尔公司来说并不是什么问题。
【启示录】
虽然任何事情都是从知之不多到知之较多的，但如果你怎么也听不懂某件事其中的风险就可想而知了。巴菲特投资股票强调“听得懂”表明了一个简单道理：只有你能够理解的东西才可能作出正确判断。
★遇到复杂的业务就知难而退
我们的失败再度突显了一项原则的重要性，那就是别把事情搞得太复杂，尽量让事情简单化。这项原则广泛运用于我们的投资以及事业经营之上。如果某项决策只有一个变量，而这变量有9成的成功机率，那么很显然你就会有9成的胜算；但如果你必须克服10项变量才能达到目标，那么最后成功的机率将只有35%。
——沃伦·巴菲特
【巴菲特是这样炼成的】
巴菲特购买企业强调业务简单、他能够听得懂，但显而易见并不什么业务他都能懂得的。遇到他不懂的业务和复杂业务时怎么办呢？他通常采用的办法是敬而远之。
巴菲特在伯克希尔公司2004年年报致股东的一封信中说，2004年伯克希尔公司旗下的美中能源集团公司取消了一项重大投资案，原因就在于被购并对象的业务过于复杂、潜伏着风险，他只好知难而退。
巴菲特说，这项购并案被取消突出反映了一项原则的重要性，那就是不要把事情搞得太复杂，要尽量让事情变得简单化。
这项原则广泛适用于伯克希尔公司的投资和事业经营。举例说，如果某项决策只有1个变量，并且这个变量有9成的成功把握，那么毫无疑问这个项目的成功把握就有9成；可是如果这里的变量不是1个而是有10个，虽然每个变量的成功把握仍然有9成，可是如果你要克服这10项变量达到最后的成功，这时候的成功把握却变得只剩下35%了（1×0。9×0。9……一共乘10个0。9，最后的结果约等于34。9%）。
所以从这个角度看，当事情变得很复杂时，虽然单独看起来每个项目的成功把握都很大，这时候依然要防止最终失败。运用到投资项目来看，如果这个项目的业务很复杂（例如对巴菲特来说网络高科技企业就是其中的典型），这样的投资项目还是放弃为好。
那么，巴菲特这里所说的复杂业务究竟是什么呢？
原来，美中能源集团公司从1998年开始就着手购并这个企业了，如果顺利的话，计划在2002年正式运营。
该企业的主要业务是锌金属回收，由于在地热发电过程中产生的卤水中含有大量的锌，所以如果能把这些锌金属回收上来应该是有利可图的。但论证结果表明，这种回收从商业角度看是可行的，可是从冶炼矿山这个行业看，它就像石油勘探一样，其中充满了变数。每当一个问题解决了，马上又会出现另一个问题等着你去解决，此起彼伏，没完没了。而在这一系列连环问题中，只要有一个问题无法解决最后就可能要“吃不了兜着走”。考虑到这种种因素，美中能源集团公司一直拖到2004年9月才彻底丧失信心，最终取消了这个项目。
巴菲特从中告诫投资者（不仅仅是伯克希尔公司股东）说，千万不要买入有许多问题没有处理完的公司股票，即使是花样太多（业务复杂）的公司也要躲避三尺。一个非常简单的道理是，“厨房中的蟑螂一定不止一只”。他的原意是，如果在厨房里发现一只蟑螂，那绝对不会仅仅只有这一只；引申开来是指，如果该股票有问题，也绝不会只有一个问题，在当你看到一个问题的背后一定还潜伏着许多没有暴露的问题让你防不胜防，所以这时候你能做的就只能够是逃之夭夭。
他介绍一条小技巧说，如果某家上市公司的财务年报中有太多的“附注”说明，那往往就表明该公司存在着许多只“蟑螂”；尤其是当这些附注说明的内容都模棱两可、似是而非时，那就更证实了该公司拥有许多“不可告人的秘密”。这时候投资者该怎么做，答案就是很明确的了。
除此以外，如果上市公司对将来的盈利预期过于乐观，这其中也通常潜藏着某种不可告人的目的。虽然有些情况能够证明该公司将来的业绩表现良好，但巴菲特认为市场瞬息万变，各种各样的预期不可信。他的原话是：他连下一季度的情况如何也不清楚，预测一年后的利润就更不是他的专长了！
巴菲特不喜欢复杂的业务，这种性格表现在多方面。在伯克希尔公司购并企业时，巴菲特总是让对方出价，如果他看看价格合适就买下来，如果企业质地很好可是价格太高，他也会一票否决的。这种“一口价”交易方式很少有例外，这就反映了他的这种爽快、干脆风格。
他在伯克希尔公司2007年年报致股东的一封信中说，在伯克希尔控股87。4%的美中能源集团公司旗下，拥有太多太多的不同种类的公用事业企业。1999年伯克希尔公司以每股35。05美元的价格买下该公司，当年它的每股收益是2。59美元，这就是一个例外。
因为在巴菲特看来，该公司对伯克希尔公司的价值只能是每股35美元。投资银行家虽然对伯克希尔公司反复推荐美中能源集团公司如何如何好，因为他们看见巴菲特对该公司心动有加，只是巴菲特信奉自己的“一口价”，不愿意抬高价格。坚持到最后巴菲特作出了一些让步，同意每股提高0。05美元，以便于让他们回去以后好对客户交账，说他们已经尽力了，他们已经榨干了巴菲特的“最后一枚镍币”。
巴菲特笑着说，这就是每股购买价格35。05美元的来历。但从中依然可以看到巴菲特的那种崇尚简单风格，不仅仅是业务还包括价格。
【启示录】
知难而退虽然缺乏“刻苦钻研”精神，但显而易见这是不可多得的人生智慧。“与天斗、与地斗、与人斗、与股票斗”，即使“其乐无穷”，也难逃投资失败的命运，何况这里损失的都是白花花的钱呢？