第729章 钞能力开路（第3页）

“买书钱你从这拿，剩下的不用找了，权当你的跑腿报酬。”王鹏飞说。

2008年的五百块，买几本二手教材绰绰有余，剩下的钱够在食堂吃上大半个月了。

男生的动作立刻麻利起来，一把將钱收进兜里。

“妥了！哥们你留个电话，明天下午这个点你过来拿东西。”男生一口答应。

第二天下午，王鹏飞准时出现在报刊亭。

男生已经把厚厚一摞教材用绳子捆好，最上面还放著几张列印得清清楚楚的各年级课表。

王鹏飞提著书，满意地转身。

上课的“装备”顺利集齐。

就这样。

王鹏飞只花了两天时间。

用钱和人情世故。

完美地在这个国內顶尖学府扎下了根。

从第二天开始。

王鹏飞正式开启了他的蹭课生涯。

几周后，许多人已经习惯课堂上有这么一个人。

每次他来得早，坐固定位置，认真记笔记，偶尔提问。

时间一长，面孔熟了，身份问题反倒没人纠结。

王鹏飞第一次在人大课堂上举手，是在一门“组织行为与绩效管理”的大课上。

那天教室坐得很满。

陈教授讲到绩效指標设计，黑板上写了kpi、结果指標、过程指標、行为约束几个词。

王鹏飞听得很认真。

这课跟他在公司里见过的问题贴得太近了。

教授讲完一个製造企业销售团队的例子，问：“大家有没有问题？”

教室里没人举手。

王鹏飞举了。

陈教授看向他。

“你说。”

王鹏飞站起来。

“老师，如果一家企业把市场人员奖金完全掛在新增客户数上，短期数据会很好看。但过一段时间发现，很多客户没有復购，售后压力增加，补贴成本也高。市场部门说他们完成了新增，运营部门说用户质量差，財务说亏损扩大。绩效方案应该怎么改？如果把留存、毛利、投诉率都放进去，指標太多，基层员工又抓不住重点。这个平衡怎么做？”

教室里有人转头看他。

这种问题跟课本后面的“名词解释”差別很大。

陈教授放下粉笔，问：“你做过相关工作？”

王鹏飞也不想暴露自己的身份，就解释说，“家里做点小生意，遇到过类似问题。”

陈教授点点头，没有追问。

“这个问题很好。绩效指標不能只追一个数字。只追新增，会诱导员工为了新增牺牲质量。只追利润，又可能压制市场扩张。处理方法一般有几步。”

教授转身在黑板上写：

阶段目標、核心指標、质量门槛、扣分项、跨部门共同指標。

“第一，先確认企业阶段目標。如果企业还在扩张期，新增客户可以占较高权重。第二，给新增设置质量门槛，例如一定周期內的有效激活、復购或留存。达不到门槛，新增奖金折扣。第三，毛利可以作为底线指標，低於底线不发或少发。第四，投诉率、退货率这类指標適合作为扣分项。第五，市场、运营、售后之间要有共同指標，否则部门会互相转嫁成本。”