第十二章 解密神话背后的辉煌（第1页）

第十二章解密神话背后的辉煌

京东今天高光上位，一时成为中国百姓关注的焦点，也成为电商界的神话，刘强东自不待言，从一穷二白到强势渗透再到强势领跑。其成功之快、业绩之辉煌，都让业界瞠目结舌。那么，刘强东强势的背后到底有什么独门绝技呢？

从低毛利、“不赚钱”中走来

刘强东一开始做电商时，就坚持“低毛利、不赚钱”的经营理念，毛利率与费用率几乎持平，这样做京东能赚钱吗？

在中国电商界，一直有人这样质疑刘强东和他的京东：京东不可能不赚钱，如果他坚持低价模式，不让公司有正向利润的话，后面融资的钱是很难进来的；京东没有核心竞争力，不能防止别人复制，再加上网上忠诚度很低，只要有价格比京东还低的，京东立刻就失去了优势。

面对同行的非议，刘强东还是一笑：“赔本也要赚吆喝啊！”事实果真如此？其实，他的低价策略是经过了反复斟酌的。俗话说：“杀头的生意有人做，赔本的买卖没人做。”刘强东就能把进货价为2000元的冰箱，以l980元卖出去。对于他的做法，就连当年中关村许多小快递公司都说：“刘强东脑子有毛病，京东那家公司早晚完蛋。”事实是，几年后，京东还在烧钱，而那些小快递公司却全部完蛋了。

京东的竞争对手“搜易得”的技术总监，对刘强东当年的扩张手段直咂舌：“刘强东的战略很简单，就是正品、低价、规模第一、渠道为王，同时，他有魄力坚持到底，既不封闭试听，也不受任何外界因素的干扰，只做自己认为对的事情。”刘强东的逆向思维很受今日资本总裁徐新的欣赏，作为京东的股东，她几乎成了刘强东的“黄金搭档”。她说：“当他发现一万元的人确实比两千元的人好用，就会立即去市场找人才；他不喜欢公关，但当他发现品牌的威力和营销的影响后，他能迅速调整自己，不因个人好恶耽误公司的发展；而且他比较喜欢用户体验，经常看用户体验、回信。”虽然刘强东可以做到无视其他同行的非议，不过，他还是认真地分析了同行们的意见，审视自己的经营模式。他知道自己在做什么。刘强东在公司高层会议上，阐述了自己的想法。

他说：“京东如果想盈利，只要把价格提高一个点，就可以做到。但是，京东这样盈利是没有什么价值的，规模才是第一位的。”原来，他是在追求京东的规模，他盘算的，是如何把京东做大。京东人恍然大悟，自己的老板打的是这个算盘啊。哈哈！

的确，刘强东在建立京东之初，就意在打造中国真正的电子商务企业。电子商务企业不仅仅是通过互联网销售产品，还是未来社会发展的方向，有着不可估量的前景。所以，他想通过自己的成功，让人们不要仅仅关注短期盈利，而是要关注电子商务的巨大潜力和未来的发展方向。

刘强东仔细研究了电子商务的零售底牌，即：强化对产品、价格、服务的提升；强调为客户提供更丰富的商品、更低的价格、更好的服务。作为电子商务企业的京东真正的盈利手段不应该是抬高价格，而是应该靠提高效率，降低成本，从而实现真正意义上的盈利。

有这样一个例子。

京东的打包员打完包只要在电脑上扫描，京东的计算机就可以算出该打包员一个月的成本情况，判断其是否节约了胶带和纸箱，从而控制整个成本。

对于低价、对于烧钱、对于亏损，刘强东是清醒的，他在公司大小会上，多次反复强调：“零售商的竞争就是成本的竞争。”当成本降到最低就能够产生价格优势，继而转化为市场规模，零售企业的价值正蕴含在规模之中，刘强东称之为“水到渠成”。他说：“低价不仅仅是更改价格标签的动作，它需要成本控制的能力。首先，在采购方面，90%的情况是生产商直供或者来自一线代理商；其次，我们在每个细节都坚持严格的成本管控以减少无谓的成本支出，因为我们要考虑最终都是用户掏钱；最后，我们确实不谋求很高的毛利，京东的低价格路线会一直走下去，永远争取价格比别人低。而如何保持你的成本优势，这里没有秘密可言，但是其中可能涉及上百项工作流程和数千名员工。”

将资金投向未来

翻开京东的财务账簿，仔细研究一下我们不难发现：所谓的京东亏损不过是京东为未来的投资，是公司财务可以承担的。由此可见，京东要做大做强，要实现盈利，走的并不是常规之路。

刘强东选择了一条艰难的道路，他先从用户体验、物流基础设施开始，打造了一个电子商务系统工程。这条路，他走得艰难痛苦，为此，他呕心沥血。这个浩大的电子商务工程，蕴含着巨大的价值。以往，B2C企业都是通过搜索引擎、网址导航等拉流量，带来销量，有了销量之后，获得风投，接下来就是上市套现。刘强东如果这样做，能够顺风顺水，一路畅通。可他没有按常规出牌，而是另辟蹊径，进行了电商新模式的尝试。

他的目的不仅仅是盈利，而是通过电子商务为厂商和消费者带来更大的利益，而京东将成为大型零售商。

京东从传统零售商到网上商城，从代理销售IT产品到经营所有3C产品甚至日用百货，京东不断转型，刘强东每天都像在打仗，危机随时袭来，他的对手们都在努力，卓越在扩张，淘宝在做大，当当在寻找新路径，他不能高枕无忧。为了在竞争中高速发展，京东必须走自己的路子，刘强东为此使用了所有的技术手段和营销策略，凭借着快速发展，出了名，随即吸引到今日资本千万美元的投资。而后，刘强东带领京东大步向前。

2008年，京东上马了大家电，迅速占了很大一块市场份额，并开始了与传统零售巨头国美、苏宁分庭抗礼；而后，对零售天生敏感的刘强东又把战略目光聚焦于百货领域，加大了产品投入，他成功地做了两件事。为重复购买率高的产品打造平台，做到便宜、品类繁多，快速反应；京东的“真便宜”和“真实惠”牢牢锁住老客户，发展空间扩大，京东的规模越来越大。

京东刚上线时，产品不到100种。之后，京东不断丰富产品种类，扩大规模。刘强东说：“没有规模就做不成大事，规模越大越安全。”他就像一个围棋高手，一步步地谋篇布局，直到把京东做大。后来京东的产品里有了家电，接着又有了百货，还进军了图书市场，在随后推出的团购业务也异常火爆。

2011年初，京东上马了电子书刊业务，囊括了电子图书、数字期刊和多媒体电子书，共8万多种，到年底上线总计30万种。与此同时，刘强东又制定了京东的数字媒体平台战略，数字音乐、数字教育平台、数字电影都将作为规模化的重要分支陆续上线。

随着规模扩展和科技发展，消费者的购物模式也在逐步提升。刘强东考虑，京东必须随时增加全新的产品种类。京东从2004年正式上线以来，在线销售的产品种类从100多种逐步增加，到后来的10大类10万种产品。

京东还要上线自有产品，刘强东已经开始着手实行，他在老家江苏宿迁种植有机大米，然后作为京东自有产品上线销售。

今日资本总裁徐新满怀**地赞扬刘强东：“过去，造就一个10亿元级的公司，需要三代人，中国是把这段历程浓缩在几年之内。刘强东的压力很大，头发都白了，苏宁做到100亿规模用了多久？京东的发展对刘强东的意志力、心胸和管理水平都是极大的考验。京东的成长超过我们预期。我们给过他四五次过桥贷款，2008年金融危机，很多已经谈好要投京东的基金纷纷反悔，他的压力大，睡不着觉。但我们还是相信他，又给了800万美元。我以前投过网易，也遇到过困难的时期。所以，我相信坚持的力量。”京东在刘强东的领导下，始终保持着200%甚至高达300%的增长速度，规模迅速扩张，注册客户已超千万，并赢得了中国经济界的关注和电商同行、客户的好评。

刘强东的“三化”采购绝招

京东作为电子商务企业，要想以低价策略战胜竞争对手，除了稳扎稳打、环环相扣之外，最重要的环节就是采购。刘东强很早就进入了零售业，他早已透过重重迷雾，看清了电子商务零售业的根本。他明白，要提高库存周转率，离不开供应链效率的提高和成本的降低。随着京东规模的不断扩张，京东的销售预期和补货计划的准确度在逐步提高，库存积压的现象越来越少，京东和供应商的合作也越来越密切。赢得了供货的优势，京东订单的满足率也大大提高。

在当今电商市场，一个卖，一个买。一个要找供应商进货；一个要商家把自己产品卖出去。这就产生了博弈，是商家和厂商、供应商之间的博弈。通常，京东每次进货，都是一场智慧的较量，经过较量，双方都实现了自身利益的最大化，结局是双赢。刘强东凭着多年的经商经验，给京东定位为赚的钱一定是从供货商和内部成本控制得来的，而不是从终端客户的商品加价中赚取的。因此，京东在采购过程中费尽心思。

京东的采购策略究竟是什么呢？刘强东在采购上有何绝招？京东的采购策略，有“三化”值得一提：上游化、多元化和异地化。

2009年底，京东基本上实现了采购上游化，并将产品供货的层级不断向上提，最终实现了与厂商或供应商直接合作，达到了最优化的价格。

京东在打通采购渠道过程中，历尽艰难，一波三折。

2008年，京东的家电供应商主要集中在中关村。当时，全国大多数品牌企业对京东怀有抵制态度。公司的采购人员采购货物受到冷遇是常事。

到了2009年，大多数品牌厂商基本上接纳了京东，品牌商在实践中看到了京东的发展潜力，意识到了电商线上渠道的前景。京东采购人员肩上的担子很重，他们除了谈生意，还要负责宣传电子商务的重要性。他们费尽口舌，告诉品牌商电子商务这一新的商业模式的优势和好处。经过不懈的努力，多数品牌商动心了，转过身来和京东合作，京东的采购渠道畅通了。

京东在打通采购渠道的过程中，还有很多大手笔。

京东刚开始卖诺基亚手机时，是从中关村的串货商那里进货。进货成本也不高，货源却没有保证，型号参差不齐。京东逐步做大，需要很大供货量，中关村的串货商已经不能满足京东的需要了。京东负责采购的王笑松当即向刘强东汇报这一情况，并建议京东直接联系诺基亚谈供货。刘强东马上同意了他的策略和建议。王笑松与诺基亚的供货谈判一波三折，并不顺利。他找到诺基亚，对方很冷淡，对京东不感兴趣。王笑松一再让利，用了一个对方无法拒绝的价格拿货。这样，诺基亚才给京东一些货。

然而，此举对中关村串货商而言却是极为不利的。他们恶意向诺基亚投诉，说京东越级串货，用低价扰乱市场。2009年初，诺基亚不断发来罚单，京东始料不及，忙于应付。刘强东绞尽脑汁，他决定，让王笑松进一步与诺基亚商谈。王笑松把京东的出货单拿给诺基亚，诺基亚终于明白，京东的销售是将产品直接卖给消费者，并不是低价批发给各区域经销商的串货行为，京东的销售是全国性的，不能算作扰乱市场。诺基亚终于认识到了京东的优势，诺基亚的产品通过京东的线上销售，在全国的三四级城市铺展开来，而这些地区，正是诺基亚最头疼的地方。还有，京东的销售额在工作日比较高，正好与传统实体店周末走高的现象错开，形成互补。