第三章 面对强敌 无所畏惧（第1页）

第三章面对强“敌”无所畏惧

自打投身电商，刘强东面对的除了强手，还是强手，但他无论是从中关村的刻录机柜台到北辰世纪中心的高档写字楼，也不管是价格之战，还是黏住客户，他都做得风生水起，左冲右突毫不怯场，这些都为他强势立足，创造辉煌留下不朽的佳话。

谁动了谁的奶酪

刘强东杀进互联网后，面对万花筒般的电子商务和全新的商业竞争对手，他都是在如履薄冰中壮大成长。因为自己是个后来者，没有雄厚的资金，裁撤了实体店，京东怎么活下去？自己的未来如何？怎样降低成本、取得更大的收益？这些都是不得不未雨绸缪的。

为此，他判断，在立足未稳，老江湖们虎视眈眈的情况下，低价，是最简便、最直接的扩大经营规模的策略，也是迅速占领市场份额的杀手锏。

从商者都清楚，电商的主旨是低价，也是与传统行业博弈的唯一手段。从2003年开始，京东就开始在价格上做起了文章，国美卖1000元的货，京东标价800。这样，大批客户向京东靠拢，而且由此所产生的蝴蝶效应也立竿见影。因为商道有个词叫“跟风购买”，也就是说，只要一个人买了京东的东西，他的家人朋友都会受到感染。

就这样，经过一段时间的推广、发酵，京东的客户群果然扩大，客户依赖性和粘连度步步上升。跟着而来的是出货量越来越大，京东的“低价”战略也越玩越顺。

刘强东说，价格战是电商的生命，京东的价格如果高于对手，京东就活不过一年。

当然，刘强东的“高瞻远瞩”和一意孤行无疑动了别人的奶酪。因为他的低价做派，不可避免地遭遇了众多厂商和经销商的抗议、打压和断货。这让刘强东四面楚歌，一时间压力倍增。

但强势的刘强东没有退缩，因为开弓没有回头箭，更何况这样的做法，让京东成绩斐然。

还是在2008年11月14日，京东以3099元的低价销售明基的一款投影仪，这个价格比明基的官方报价至少低500元。明基反对这一销售行为，矛头直指京东，并发表了措辞激烈的声明：个别企业以3099元的非正常低价销售明基的投影仪产品，明基不保证为原厂正货，不保证核心零件为原厂生产，不保证提供正规质保服务，明基绝不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉。

刘强东得知这一消息，他立即指示下属，把明基投影仪的价格降到2999元，然后，一降再降，最低时降至2873元。他的毫不示弱，引来一片骂声，有人就曾骂他：“下流，下作。”以此来炮轰京东的价格战。

刘强东至今还记得，京东遭受日本一家光磁生产商TDK渠道商围攻的那一幕：那一年京东TDK的销量达到了一万张，比国内任何一家代理商的数量都大。京东在TDK的出厂价上所加的10%的利润比传统代理商的30%少很多。这些代理商联合起来，指责京东扰乱了市场秩序，侵犯了他们的利益。于是，2006年全国代理商一致要求厂家停止向京东供货。类似的事情，还有l0多起。刘强东不得不寻找其他供货方式。

2006年，京东的单月销售额突破了1000万，人们在诧异中不解，竟然怀疑京东的货有假。一时间，网络上对京东的谩骂和谣言铺天盖地，甚至有人指责京东的产品是假货，不然不会卖这么低的价格；一些传统销售商还质疑商城的产品是跨区串货，没有售后服务和质保，甚至有人接连去工商局举报京东，当然，工商局到京东查假货无果。

刘强东冷静地站在他的经营高度看待这一切，他认为，京东的做法不可避免地会给行业带来很大的冲击。辱骂、排挤、排斥都是解决不了问题的，唯一的办法，就是比京东做得更好，比的还是用户。

刘强东深谙中国B2C电子商务的发展之道，无论怎么炫耀，电子商务无非就是做零售，而零售最首要的问题，就是保持“低价”。你的价格低就能够留住消费者，否则，消费者就不会买你的账。

那段日子，刘强东和他的公司高管们仔细研究了电子商务时代公司该何去何从这一问题。他说：“低价将是我们始终坚持的策略，将来无论京东做多大，都将会把最实惠的价格带给用户。”他的意见，高管们一致赞成。因为京东的口号本来就是“将低价进行到底！”

京东在无痕的岁月里，用低价策略以及诚信和良好的服务，树立了良好的口碑，京东的牌子打出去了，并大步向前，创造了今天的辉煌。

荣获“价格屠夫”的称号

在电子商务领域，刘强东比教师出身的马云、学者出身的李国庆更敏感于利益的博弈，京东和淘宝以及当当在商业模式上的差异显而易见。

实际上，京东在刘强东的“低价”战略中高速运转着，在强悍的利益博弈中冲击着电子商务领域。当当网和卓越网的图书卖得很好，刘强东把图书价格压低，每本便宜10%，而这样的压价是赔钱的。刘强东有“即使烧钱，也要赢了价格战”的胆略。可以说，京东从创立到现在，采取的一直是价格战略。

刘强东十分崇拜“红顶商人”胡雪岩，因为他知道，胡雪岩完全是靠着自己的政、经人脉，建立了富可敌国的产业。刘强东没有胡雪岩的政、经人脉，没有靠关系带来的利益，唯一拥有的是自己的胆识和勇气。

正是靠着“低价”模式，京东的竞争力提升了，威慑力大了，对高价的同行不能不说是致命的打击。电子商务同行们在唏嘘气愤之余，给刘强东起了个“价格屠夫”的绰号。刘强东的眉头皱紧了，他调侃道：“说实话，‘价格屠夫’这个词我一直觉得特别难听，如果非要有个称号的话，能不能叫‘价格斗士’？这好听多了。”京东追求的是商品价格永远比对手的低。这一战略延续至今，一路坎坷，可想而知，来自厂商、代理商和同行们的阻力有多大。有的同行恨得直咬牙，甚至在网上发帖子打听刘强东的住址，扬言要把他砍了。还有的渠道商向品牌商施加压力，要求封杀京东。有段日子，竟然有六七家跨国公司拒绝向京东供货，一时间，风雨如磐石。刘强东不得不到处寻找货源。在同行们对低价模式的敌对情绪中，有的厂家觉得受到了威胁，开始封杀京东。然而，他们不仅没有堵住京东的货源，京东的价格反而更低了，无奈之下，厂家只得臣服，与京东合作。但刘强东说：“实际上，合作之后，他们往往受益于京东供应链的高效，并进一步加强合作。”创新科技是国际著名声卡品牌企业，一度曾经严禁其渠道商给京东供货。后来一看，根本就堵不住京东的货源。该公司高管感叹：“公司认识到网络销售是大势所趋。”2008年初，创新科技主动向京东递橄榄枝，开始和京东合作。之后，该公司就惊喜地看到，产品在京东的销量大约占全国总销量的6%。有时一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的总和。创新科技尝到了京东网络销售的甜头，来了个180度大转弯，专门为京东定制某款特价产品，并有专人负责京东的网上业务。

刘强东说：“我们也会不断地给企业打电话，说‘你堵了半年，价格反而更低了，为什么？’刚开始人家不愿意搭理我们，但半年之后发现堵不住货源，我们的价格会更低，确实是焦头烂额，那只能合作，但合作之后往往都觉得很好，就越来越紧密了。其实，大部分产品都经历了这个过程。”面对刘强东的低、低、低，也许有人会问，他有什么资本将低价进行到底呢？后来商界好奇者发现，京东根本就没有三头六臂，也没有什么降龙绝招，支撑他们玩转低价无外乎三条：第一，薄利多销。刘强东曾说，毛利率对零售业没有意义，京东立足微利牢牢把握住价格战略，提升效率，降低成本。京东作为网上商城，与实体店面比，没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，因此，京东的成本消耗只有个位数，而传统的实体连锁店的费用率一般维持在11%至12%之间，对于传统的销售渠道，京东至少要低10%。

由此可见京东的价格优势。他说：“虽然京东比国美和苏宁小很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕。”正是他找到了成本与利润间的平衡点，将“低价”进行到底才成为可能。他立于不败之地就不奇怪了。

第二，高效管理。京东的背后支持系统在实施“低价”战略上起到了不可估量的作用，效率高，成本低，才有低价策略实施的可能。

第三，“以客户挟供应商”，这一招可以说是刘强东成功的法宝。他说：“我有这么多终端客户，而且以每年三倍多的速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供应商，我们的低价虽然对传统渠道有冲击，但他们也有出货量的压力，因为有量才有返点，所以，只要能卖掉，有时候他们不赚钱都愿意给我供货。”一个好的商业模式，必须让利益相关者都得到满足。刘强东和他的京东正是基于这个原则追求企业发展的。

2012年，新年过后，当当的李国庆就公开宣称：京东撑不过10个月。