§第一节 如何理解多元化（第1页）

§第一节如何理解多元化

多元化是与专业化相对的，它是指企业在原主导产业领域以外从事投资经营活动，这意味着企业将从现有业务中分离出相当的资源和精力，投入到不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场之中，因此多元化经营不可避免地会带来风险。

实际上，多元化作为一种拓展经营空间的实用性战略，本身无所谓正确与否，关键在于对自身资源和能力的分析、运用是否科学，以及与战略实施相配套的环境条件是否具备。

一、多元化理论研究回顾

（一）什么是多元化

1957年，有战略管理鼻祖之称的安索夫发表了著名的“多元化战略”一文。根据美国1909～1948年间最大100家企业的发展变化，安索夫总结出企业成长的4个基本方向：在现有市场内增长，开发新市场，开发新产品，多元化。

安索夫将上述四大方向高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品—市场矩阵图”的雏型。

其中，“市场渗透”是指在老市场中推出老产品，即扩大市场份额；“市场开发”是指在新市场中推出老产品，即打入新的市场空间；“产品延伸”是指在老市场中推出新产品，即产品创新；而多元化则指在新市场中推出新产品，即进入新的业务领域。

关于多元化的类型，安索夫将其进一步分为以下4类：

1。水平多元化，指针对与老顾客、同类顾客而开发出的新产品。

2。垂直一体化，指在原有产业领域中，向上下游进行产业链的延伸和扩张。

3。同心（tric）多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分为销售技术相关型、销售相关型和技术相关型等。

4。混合型（erate）多元化，指向不相关的多种行业发展。

安索夫认为，同心型比混合型多元化有较大的获利性和较低的风险性。另外，安索夫还率先提出“协同性”（Synergy）概念：两事物若有机结合则可产生超过简单相加的力量，即“2+2=5的效果”。他提出企业进行多元化发展时，应最大限度地利用协同性。

1962年，美国经济史学家钱德勒的《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》问世，在学术界及企业界引起极大反响。他认为，美国企业的成长史可划分为四大阶段，与每一阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。四大阶段的公司战略可简述为：（1）数量扩大战略；（2）地区扩展战略；（3）垂直一体化战略；（4）多元化经营战略。

在上述第四阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权管理体制，这也是现代大型工商企业最合理的一种组织模式。

1970年，在前人研究成果的基础上，赖利（L。Wrigley）提出了多元化程度的测量方法及类型划分：以一个企业某一类产品占销售额的比重大小，即专业化率来测量该企业的多元化程度；指标包括专业化率（SR）和相关率（RR），前者是指企业最大经营项目的销售额占企业销售总额的比例，后者是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项目销售额占企业销售总额的比例。

不难看出，单一业务与主导业务公司均属于专业化企业；而纵向一体化、相关业务和非相关业务公司，都属于多元化企业。

纵向或横向一体化均是同一行业内的相关行动，在原有业务基础上进入新的、但与原业务相关的领域，包括市场、客户、产品或技术等方面，故称作相关多元化或集中多元化；而进入新的与原业务不相关的行业，则称作非相关多元化或混合多元化。

1974年，罗美尔特（Richard　P。Rumelt）提出，并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义或度量。他对多元化战略的定义是：企业本身具有多元化的性质；通过结合有限多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新活动方式所表现出来的战略。

似乎是与上述理论成果的出笼遥相呼应，在第二次世界大战之后的20多年中，据统计，世界500强企业有逐步多元化的趋势。

然而，进入20世纪80年代，多元化扩张的企业纷纷遇到了麻烦。据统计，1989～2004年，在60多家美国零售业公司300多个相关多元化扩张的案例中，只有29%的新业务获得了“赢利性增长”。如果对扩张成功的衡量指标严格限定，采取“积累赌注”（即不仅满足净现值为正、同时实现收入与利润的增长率超过5%）的指标衡量，这一比例将下降到15%。

著名咨询公司麦肯锡曾对412家样本企业进行研究，将其划分为专业化经营、适度多元化经营和多元化经营等三类；其结果是：专业化经营企业的股东回报率为22%，适度多元化经营企业的股东回报率为18%，多元化经营企业的股东回报率为16%。

综上所述，我们可将多元化分为三大类：产品（横向）多元化、产业链（纵向）多元化、产业多元化；前两类多元化实质上均局限在一个产业领域范畴之内，而产业多元化才是真正意义上的多元化，它又可分为相关产业多元化、非相关产业多元化两种。

（二）企业为何要多元化

对多元化发展的动因，安索夫归纳出以下几种：

第一，仅凭借原线性扩张战略路径，企业无法达成预定目标；

第二，在目标能够达成前提下，公司盈余太多而远超过扩张需要；

第三，公司遇到比扩张战略有更大获利性的新市场机会；

第四，特定情况下，扩张与多元化前景都不明朗时，也可能多元化。

从直观上来看，企业多元化动机又包含主动与被动两种。

主动性的多元化称为战略性扩张或产业投资，可分为以下几种：

1。追求快速增长

当现有市场容量达到饱和、企业占有份额遭遇瓶颈时，增长速度开始放缓的企业，只有通过多元化经营方可实现其持续高速成长的目标，这就是安索夫所说“公司盈余太多而远超过扩张需要”。

当然，如果增长放缓不是行业性问题的话，企业还需要从提高自身核心竞争力方面找原因，并不存在一定要进行多元化扩张的理由。

2。进军吸引力明显的优势行业，实现产业结构升级

优势行业或者是新兴的朝阳产业（如环保、医疗健康产业），或者是具有相对垄断性的特殊行业，主要衡量指标就是市场空间大、行业成长快和赢利水平高（当然不能短期眼光）。

3。实现更高程度上的范围经济和资源共享