§批判地学习先进经验（第1页）

§批判地学习先进经验

“经验”常常和“先进”联系在一起，称之为“先进经验。”然而殊不知，最先进的经验也要与具体实际情况相结合，这样的经验才能真正派上用场。如果死搬教条，最好的经验也要变味。

这方面比较典型的例子是，御手洗的经营案例。

别具一格的经营管理风格

1966年，御手洗奉命被日本佳能公司派往规模很小的美国子公司，担任公司会计。后来一直干到美国佳能公司总裁的位置上。

在美国的23年间，御手洗把传统的日本企业管理理念五与追求利润的美式管理风格两者有机结合在一起，融会贯通，组成了自己的经营管理风格。

御手洗常常通过与通用电气公司、美国运通公司等高层主管打高尔夫球的机会，在球场上探讨企业经营策略和管理办法，从美国人的成功经验中受到很大启发。

所以，当他1997年出任日本佳能公司总裁后，毫不犹豫地把他在美国的做法，有批判地吸收、移植到日本佳能公司，从而开启了佳能公司变革的新纪元。

有批判地学习先进经验

回国以后，御手洗有批判地学习美国经验，并把它付诸于行动。

他认为，“我在美国的经验深深地影响了我。可是杰克·威尔逊先生（美国通用电气公司前CEO）的管理风格无法在日本实行。”

例如，御手洗在佳能公司大胆废除了日本通行的以年资论薪资的做法，取而代之以工作业绩为衡量标准。可是，在实行这项制度的同时却又不搞“无情淘汰”，仍然坚持不裁员、向员工提供终身职位的工作保障。

因为他认为，美国人的工作流动性大、流动机会也多，可是在日本却不一样。社会环境不允许日本人不断变换工作，所以，企业必须把他们当作家人和“主人翁”，不能遗弃任何员工。

为此，御手洗在公司里实行“主人翁”制度——业绩优良的员工被称为“主人翁”，业绩特别优良的员工被称为“超级主人翁”，让他们在衣袖上佩戴“超级主人翁”的荣誉标志。御手洗则通过与“超级主人翁”合影来鼓舞员工士气。

改革流水作业生产线

御手洗担任日本佳能公司CEO后的第二年即1998年，就开始创造性地把原来的流水作业生产线改为一个个独立的超小型组装工作室，称之为“智慧”生产技术。

这一改革，在佳能公司日后的业绩成长中起着巨大作用，也是它最重要的一条成功经验。

例如，以组装复印机为例。实行这项改革后，原来冗长的作业线就被划分为每6名员工组成的一个个“蜂巢式单元小组。”

6个人共同拥有一个小工作室，每个人都可以根据自己的需要设计、安放座位，蹲着组装含有1万多个零件的复印机。

由于在所有操作时间里，每个人都可以处于富有效率的位置，随心所欲地取得或使用身旁的工具，所有工作都可以在这个小工作室内完成，所以劳动效率大大提高。