§一公正地对待每一位员工（第3页）

提高组织成员的心理相容性，提高自控能力。引导员工用哲学的观点来指导自己的言行，来观察世界和他人，承认世界的多样性与复杂性，人的多样性与复杂性。人的个性不同，只要不损害国家、集体、别人的利益，就不要导致冲突。不断增强自身心理相容性，于己、于人、于事业均有百利而无一害。

第三招，公平竞争，减少冲突。

在各自实现组织目标的过程中，在平等的基础上，进行公平竞争。在处理问题时“一碗水端平”，公平合理，一视同仁。这样，不论盈者、亏者，也不论是胜者负者，还是旁观者都会心服口服，发生冲突的事就会少些。

第四招，帮助双方学习提高。

有时冲突双方，是因认识问题一时难以解决，应分头帮助双方进行有关法规政策的学习。教育双方识大体，顾大局，互相宽恕，互相谅解，争取合作，使双方认识到冲突带来的有害结果，讨论冲突的得和失，帮助他们改变思想和行为。回过头来再讨论冲突的原因，这样易于解决。这样做虽然费时费力，但是“疗效”持久，抗体强，效果好。

第五招，运用权威。

对于重大的冲突，如不及时制止，可能会蔓延与扩大，影响全局。这时，应运用权威的力量来解决，如果属于技术性冲突，请技术上的权威如老工人、老师傅、专家学者来进行论证，对冲突双方依据技术规定、有关条款、法规来解决；对非技术性的冲突，如对事情的认识、程序上的冲突，请冲突双方的共同上级来听取双方意见，由上级裁定。这种做法，对于紧急需要消除冲突，减少损失，不失为一帖泻药。但是，紧接着要做好思想政治工作，巩固“疗效”。

第六招，回避矛盾。

冲突发生后，如果双方都有强烈的个性而且近于固执，双方都不认输，让他们仍在一起，是不利于矛盾解决的。管理者应提出建议，将双方调离，分隔开来，使之不在一个部门工作，减少甚至无接触机会，冲突便会逐步缓解以至消失。

第七招，转移视线。

对于某种冲突，可采取转移视线的方法，消除冲突。如企业内有两位科研人员共同研制了一个国家“九五”重点配套工程的项目，他们在一个技术问题上，发生了严重冲突，谁也不买谁的账，研究工作停顿下来。人事科长获悉后，与课题组长分析情况，向课题组介绍了国际最新研究动态，他们猛然顿悟：落后了，应消除分歧急起直追，抢占该项目的国际前沿。

第八招，和平共处。

冲突对方是友邻组织或是内部成员，尽管存在严重冲突，但平时关系不错，可采取求同存异，和平共处的策略，避免冲突“升级换代”。让时间来做冷却剂，不做决定比做决定好。

第九招，另起炉灶，重组群体

如果一个组织内长期不断地爆发严重冲突，难以消除，影响组织发展。建议决策者采取断然措施，撤销该组织的建制，然后重新组建，把冲突双方隔断，建设新的组织氛围。

第十招，制定预警方案。

进行冲突的管理，预防冲突的发生，或把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境难以完全预测和掌握，因此，作为管理者应主动配合组织领导人，积极制定冲突的预警方案。就是说，万一冲突发生，可大体上依据预警方案，有条不紊地展开工作，把冲突及早解决，把损失降低到最少，并迅速恢复正常的生产、工作和生活秩序。

认清帮派的危害

在许多企业中，员工相互结成团伙进行争夺利益的斗争，从而引发的冲突并不少见。

帮派之争不是以原则定是非，而是以人事定是非的，在工作中党同伐异。只要是自己一派的，无论什么事情都予以支持；不是自己一派的，无论什么事情都予以反对。帮派之争会涣散人心，降低组织效率，影响组织目标的实现，对组织会造成很大的损害。帮派之争与“窝里斗”不同。窝里斗有可能是两名员工或少数人的对抗，而帮派之争是一种升级的“窝里斗”。参与的人数不在少数，相比之下，危害会更大。

有的管理者认为，维持适度的帮派之争，有利于组织控制，造成各个帮派都要倚重于领导的局面。这种观点的错误之处在于：第一，它忽视了员工的重要需求之一是交际需求。在帮派之争严重的企业，员工普遍感到他们的交际需求不能得到满足；第二，它把控制当成企业管理的目标，而不是把实现组织目的当成企业管理的目标，把手段当成了目的，是管理的异化。

帮派之争既然是没有意义的，为什么不少员工还热衷于拉帮结派呢？主要的原因是员工发现有一批“自己的人”能较轻松地得到额外的好处。形成自己的帮派之后，还可以控制局面，这样的例子屡见不鲜。

另一种不太常出现的情况是在企业或部门中，往往会有以经历取胜的科班和以学历取胜的学院派两种出身的员工，他们极少互相妥协，总是不停攻击，而且寻找种种事实，证明自己的出身较对方的重要和卓越。

面对两派之争，作为管理者的你一定不要参与其中，无论你是出身于科班或是学院派，你必须抱着客观的态度来看待事实。如果领导带头搞帮派，恐怕企业就离倒闭不远了。大企业一时之间倒还不会出现可怕的结果，倘若是中小企业的内部出现如此严重的帮派之争，公司一定会立刻垮台的。

大体上说来，具有帮派意识的往往是器量狭小、不识世故的人。在工作领域上，他们只具有特定的谅解心、同情心。管理者的任务是打通上下左右通道，而帮派型的领导其左右通道必定阻塞难行。在这种情况下，领导的责任当然不可能完全达成。也就是说，这种人根本没有担任领导的资格。

如果管理者本身不热衷于帮派之争，也要防止其他人拉帮结派。帮派之争的形成往往是以共同背景为基础的，因此在建立组织结构的时候，就要从预防出发，防止此类事件的发生。比如：不把有共同背景的亲族、同乡、同学、校友、战友、同种嗜好者安排在同一部门或相近部门工作，就能消除帮派滋生的因素。

某公司破产了。一位曾给该公司做过咨询的咨询师在谈及该公司破产的原因时，认为这家公司的帮派现象十分严重，他还具体说明了一下。

这位咨询师在午餐时间正好经过楼道，听到电话响了很久还是没有人接听。他推开那个房门往里看，正好看见代理科长自由自在地看他的报纸，完全不理会电话是否在响。

事后经咨询师一问，科长才解释：那个房间归两个不同部门共同使用，此时的电话肯定是打往另一个部门的，不必费心去接听的。从这件事就可知道该公司的帮派泛滥到什么程度了。这家公司破产也是必然的。

变特殊派别为集体

汤姆是一位在政府部门工作的律师。闲暇的时候，他常与其他三位同事打高尔夫球、吃午饭并且在办公室里聊天。他和妻子以及其他夫妇们都已习惯于在周末出门旅游。他们四个人中的三个都是急性子，只有汤姆好像略有不同。后来，汤姆逐渐感到自己的晋升总是比别人慢。他怀疑是否受了朋友们的影响。其实，无论对老板还是员工来说，办公室的派别之争都是一种挑战。

在对待派别问题时，一个管理者往往要从好几个角度观察，才可能保持客观和公允。在一家跨国大公司从事人事管理长达十几年的安妮塔声称，在工作以外的时间里，下属职员做什么事情都是不可以干涉的。但是，在办公室里可就要另当别论了。为此，安妮塔建议管理者们找一个把所有人聚集在一起的机会，例如，工作以外的社交场合或无须讨论工作的午餐会，让员工们有一个在轻松环境下相互结识的机会。即使产生了帮派，安妮塔告诫管理者们，确认一下仍然是十分必要的。

许多职员认为，能否成为帮派中的一员，对其职业生涯有着不可低估的影响。这种看法在一定程度上是正确的。如果因为被一个帮派排除在外而无法得到最好的工作任务，这无疑是很挫伤积极性的。反之，因为一些你并不认为特别值得的朋友而被否定同样也令人感到难堪。

加入一个业已形成的小圈子是很困难的，但并非完全不可行。首先，你应该建立并且流露出自信。你可以邀请帮派的主要成员吃午餐，偶尔和他们一起去酒吧或咖啡馆。然后，去找你的老板，要求与帮派中的成员从事一个项目。请务必记住，不要表现得太急不可耐，太爱出风头，否则你会一无所得。

而如果这个帮派欺负局外人并且确实成为症结所在，你就要尽可能地用平缓的语气把这个问题反映到老板那里。详细阐述帮派对工作造成的不利影响是你最好的赌注，千万不要以一种受害人的姿态来描绘你的职业和工作，如果你提到自己在感情上受到的伤害，那么，你在老板心目中的地位将受到削弱。

如果你已经身为帮派的一员，并感受到自己的工作表现因此而受到了影响，那么与之保持距离将是十分重要的。工作之余，限制自己的社会活动，例如与其他同事共进午餐，为帮派之外的人提供帮助。切忌在办公室里高谈阔论你的周末是如何与他们共度的，那只会增加其他同事的反感。

汤姆所能够采取的最佳办法是彻底远离这个小团体。通过对工作表现的回顾，他认识到，在找到一个新工作时，避免成为派别中的一员将是一项明智的选择。在新的岗位上，他决定迈着坚定的步伐，成为集体而不是办公室的特殊派别中的一员。