§一公正地对待每一位员工（第1页）

§一、公正地对待每一位员工

企业中的员工各有特性，有的工作认真负责；有的善于推卸责任；有的喜欢拉帮结伙。管理者在处理冲突时不能以自己的喜好有所偏向，必须公正地对待每一位员工。否则，即使冲突缓和了一时，也会埋下隐患，甚至直接影响管理者本人在大家心目中的地位。

用公正代替公平

公平是处理冲突的最佳境界。但在实际操作中，管理者很难做到公平这一点，因为不同的人有不同的公平标准，有时对很多人来说是公平的事对部分人来说却意味着不公平。

有七个人住在一起，他们每天都要分一大桶粥。麻烦的是粥每天都是不够的。最初，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。结果每周下来，他们只有一天是饱的，那就是自己分粥的那一天。后来，他们推选出一个道德高尚的人来分粥。强权就会产生腐败，大家开始想尽办法去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。再后来，大家决定组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，等粥吃到嘴里时全是凉的。最后，有人出了个主意：大家轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿最后的那一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都努力将粥分得平均。最后，大家快快乐乐，和和气气，日子过得越来越好。还是同样的七个人，不同的分配制度就产生不同的风气。所以，一个单位如果有不良的工作习气，一定是机制问题，一定是没有做到完全公平、公正。

公正，即“公正地评价员工”。共同的价值观是对员工做出公正评价的基础；为每个员工提出明确的、具有挑战性的目标和任务，是对员工绩效做出公正评价的依据。

公平，即“公平地对待员工”。对每位员工的劳动给予能够体现“内部公平和外部公平”原则的回报；为每位员工的发展提供公平的机会和条件，在真诚合作与责任承诺的基础上展开公平竞争。

公正是公平的前提，公平是公正的体现，但是公正了不一定就能公平。例如，管理者为实施激励，出台了一些相应的规定以配合奖惩。但很多人为了达到奖励标准，会根据考核办法，全力做到符合规定，这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的情况都会出现。弄得考核的人头昏脑涨，很不容易分辨清楚，以致每次公布结果，员工都觉得不公平。

激励的用意，原本在改善组织的气氛，鞭策员工积极向上，保持团队稳定的工作步伐。然而，不公平，就可能导致员工互相猜忌，甚至怨声载道，消极怠工，破坏生产计划，反而得不偿失。

得到奖赏的人是少数，但是一旦他们认为奖赏不公平，自己获得的东西少于自己应得的回报，感激心理就会**然无存。得不到奖赏的人居多数，他们可能认为遭受了不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的功能。

激励不好，不激励也不好，这是个两难问题。人性既不像有些人所描述的“天生懒惰，讨厌工作”，也不像有些人所寄望的“经过适当激励，人人均能自我领导，并且具有一定限度的创造性”。人性只是具有可塑性，不激励不足以调动员工的行为，而激励也无法完全改变员工的行为，不平的心理，更是激励的一大阻碍。

最好的办法，便是根本改变公平的观念。管理者坦诚说明“我只能够公正、却很难保证公平”，因为如果管理者自己强调“公平”，员工就会用不公平来批评他。得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是管理者自认为公平所招致的恶果。坚持公正但承认不公平的存在，是解开两难选择的突破。

面对矛盾分好类

从管理者心理角度来讲，可以把冲突看成是两种目标的互不相容或互相排斥。而员工冲突，就是由于员工与员工之间、员工与组织之间的目标、认识或情感互不相容或相互排斥而产生的结果。

管理者在处理员工冲突之前，首先来认识一下员工冲突的三种类型：

①目标冲突：当与员工所希望获得的终极状态互不相容时，就会产生目标冲突。比如，一位员工希望有一个安定的工作环境（以便能够继续复习上学），而企业准备派他经常出差去跑销售，这时就会产生目标冲突。这种冲突是最常见的冲突类型，由于涉及冲突双方的利益问题，该类型的冲突也是最难处理的。

②认识冲突：当员工的认识（建议、意见和想法等）与他人或组织的认识产生矛盾时，会产生认识冲突。比如，员工认为公司的工作考评方式不太合理，而管理者认为这种考评方式是适用的，这就产生了认识冲突。比较好的处理方式是在不严重影响团体利益的情况下，求同存异，相互包容，尊重个人的价值观和信仰。

③情感冲突：当员工在情感或情绪上无法与他人或组织相一致时，会产生情感冲突。情感冲突一定有其能够产生此种情感的背景事件，有时找到了背景事件，并能够很好地解决就能缓解情感冲突。但当情感已经成为一种定式时，单靠具体问题的解决是无能为力的。这就需要冲突双方（或借助第三者）进行充分的沟通，使相互之间取得信任，从而解决情感冲突。

并非所有的冲突都是不利的。有时，一些意见上的分歧是十分必要的。如果人们认为持异议或不赞同是一种很自然的事情，并且不是把争论看作一种很自然的事情，并且不是把争论看作一种威胁而是看作一种健康的行为，那么你的企业会因此而受益匪浅。因为，如果我们什么都保持一致，就不会有挑战，不会有创造性，也不会有相互的学习和提高。比如：如果你的两名下属就某一问题的最佳解决方案争得面红耳赤，这时你要表现出对他们这种认真态度和敬业精神的赞许，你可以得出一个切实可行的折中办法，或者从一个特殊的角度来发现解决的最佳方法。

倘若管理者遇到那种个人之间的冲突，最好是私下里单独听听双方的陈词，但不要急于表态，立刻肯定谁或否定谁。人在生气时可能会说出诸如：“我再也不会跟你反映任何事情了”的话，当然，他不可能做得到。你要避免火上浇油的正面冲突，因为下属向你谈及他的感觉，能够消除他的怒气。等事情冷静下来后，你再就此做出决定，看如何使他们更好地相处，来共同实现公司的目标。

不要指望分歧的双方能够和好如初。但你要告诫他们必须相互谅解，不论感觉如何都应当充满理智地以礼相待。这时候，你便有权威来定出一些条例。例如说：不准直呼其名；不得故意破坏或扰乱他人工作；不得对同事持不合作态度；不准因任何理由而动用暴力等。

在这种情况下，你可能遇到的问题是其他下属会对此表明他们的态度。因此，你可能会看到一半的人与另一半的人形成对峙。这时，除非你有绝对的把握判定谁是谁非，否则不要表态。你首先要强调的是工作第一。只有当你对自己的调查能力、分辨能力以及自己的公正无私有绝对的信心和把握时，你才能让当事人双方对质，而且对质的场合最好选在你的私人办公室或其他工作地之外的地方。

在解决这类问题时，有一个行之有效的方法，那就是让当事人双方调换角色，设身处地地为他人想一想。

通常，人们看起来是在为一些鸡毛蒜皮的小事情而闹矛盾。但切切不可对这种小矛盾等闲视之。这种事情可能涉及自我领域、自尊以及地位的争斗，这时候就没有哪一个是无足轻重的了。尽管口角会经常存在，但你要把握好解决的尺寸，要适度才行。

在工作中，员工与员工之间由于在工作上没有协调一致等原因，而导致冲突经常发生，也许你会认为发生冲突表明你工作方式可能有问题，因而采取忍气吞声的方法来解决它，如果长时间这样的话，问题会越积越多，严重到干扰正常的工作。因此，有了冲突一定要尽快加以解决而不是逃避。另一方面，在冲突发生前，一定要做好发生冲突、解决冲突的准备工作。

假如某一员工脾气比较暴躁，经常与同事发生冲突，作为管理者你一定要不动声色地等待对方全部发泄完毕之后，再重新和他恢复刚才讨论的问题，因为发泄只是情绪宣泄的一种方式，并不能解决任何事情，在发泄完以后，才能心平气和地听从你的建议，这种方法尤其适合于员工对领导。

当冲突发生时，你一定要相信所有的问题都是有办法解决的，只是你还没有找到合适的方法，你可以试着和对方讨论你们相一致的目标以及你们共同的期待，证明你们暂时的冲突只是形式上的分歧，你们讨论问题的本质都是相同的。如此这样的解释，你们的冲突便会好解决得多了。

倘若你们代表的是各自不同的利益，你也可以请他考虑这样继续冲突下去，你们的关系会发生如何的变化，你们的合作是否会受到影响等问题，顺着这个思路，你们的冲突就会采取和平的方式解决了。如果冲突已经发生了，我们就不能采取退避、视而不见的态度，要集中精力处理眼前的问题，不要在解决冲突的过程中又提到以前的旧事，如果不小心提起以前的旧事，不但现有的冲突不好解决，新的冲突马上又要发生了。因为对于过去的旧事，必定有一个对错是非的问题，如果把矛盾的焦点集中在旧事上，对现有问题的解决是徒劳无益的。

冲突处理不慎，就会惹火烧身，造成冲突各方关系不和，生产率下降。如果听之任之，就会导致企业健康出现问题，分散员工的精力、时间及企业资源。使之不能全部用到正当而重要的个人及企业目标上。结果，企业遭受破坏，陷入财务和情感困境。

处理得当，企业就会受益无穷。得到妥善处理的冲突有如安全阀，能让人发泄怨气，并帮助找出办法解决棘手问题。

艺术性地解决冲突

有人群的地方就会有区别，有区别就会产生冲突。当企业中不可避免的员工冲突摆在眼前时就需要管理者巧妙地解决它。

当管理者走过本部门时，员工小罗走了过来，要求私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着小罗。回到办公室刚坐下，小罗就滔滔不绝地谈起他与同事小宋之间的冲突。

照小罗的说法，小宋欺人太甚了，小宋不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，小宋为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。小宋甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。小罗坚持认为：必须对小宋采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，整个部门将会有好戏看。

这样，管理者你就不得不处理必然要遇到的微妙局面：两位员工之间的冲突。解决员工之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，该做些什么才能使之消失于无形呢？

首先，必须意识到，冲突不会自行消失，如果置之不理，员工之间的冲突只会逐步升级。作为经理，有责任在部门里恢复和谐的气氛。有时必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。

下列四点是管理者在处理冲突时所必须牢记于心的：

①记住自己的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。