§绩效考核必须适度地灵活（第1页）

§绩效考核必须适度地灵活

绩效考核是管理的一支导向标，更是管理者实施有效管理的一根指挥棒。但是，如果对考核的把握失度，该紧不紧、该松不松，就会失去它对于员工的管理作用，这根指挥棒也就成了一根没有任何意义的大头棒子。

领导者应注意，考核等级之间应有明显的差别界限，应针对不同的情况制定不同的考核方法，使考核发挥最大的激励性。

1。要素评语法

要素评语法是上级评定法的一种，它赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵，使每一分数有对应的描述，从而使评价直观、具体和明确。

2。叙事量表

叙事量表是用来评估其员工的发展和进步的。上级不但要根据工作标准评价员工的表现，而且要提供具体的事实，并且为员工达到或超过工作标准设计一个具体的实施计划。

3。行为观察量表

量表构建要先通过员工获得关键事件和行为，然后将行为分为几个维度，并评定关键行为代表什么等级的工作表现，再将关键行为列成一张表。上级阅读这些行为并评价员工在多大频率上有这些行为，方法是用5级评分制，从1到5依次表示员工表现该种行为的百分比从小到大。评估完每个员工的具体行为后，对每个维度的所有行为的得分求和，得到该维度的总分。将每一个维度的得分求和得到该员工的整体得分。

4。行为差别测评法

行为差别测评法先通过一个类似于关键事件法的工作分析程序获得大量的描述句，描述从有效到无效的整个行为系列，再通过整理，根据相似性对项目进行分组，每一组项目具有一个概括性的描述，并将这些描述句作为“绩效标本”。之后，将这些“绩效标本”安排在问卷中，并发放给抽样产生的20位在职者和其上司。对问卷涉及的有效和无效行为的信息进行分析。最后据此制作测评表。

5。图式化的评定量表法

图式化的评定量表法是上级评定法中最简单和最常用的。图式化的评定量表包括若干的维度和每个维度的得分范围。由上级在量表上评价该员工的工作表现在每一维度上的得分。

6。日记法

日记法指上级在平时不断地（如每天工作结束的时候）对员工的表现做详尽记录。

7。强迫分布法

强迫分布法是一种常用的员工间比较的方法，这种方法要求评价者将所有的员工放置在一个正态分布的量表中，这种方法可以避免评价者的分布错误。强迫分布法的主要缺点是不利于创造团队合作的气氛。

8。迫选量表

建立迫选量表，要先获得对员工行为或特点的描述，然后，确定员工写出的描述句的“差别性指数”和“偏向性指数”。偏向性指数是通过将每一描述句对于最有效和最无效者的测评分数加和然后求平均数，表明描述句的行为或特点的吸引力和合乎需要的程度。差别性指数通过比较每一描述句对于最有效和最无效的测评分数之差而得，反映一个描述句描述一种行为或特点，从而使优秀的职员区分开来的程度。由于考评者较难发现每一组描述句中哪些会最终导致较高（或较低）的考核成绩，从而可以降低考评者对个人的偏袒和贬低。

9。目标管理法

目标管理法是通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织的目标得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。目标管理的一般程序是：设定组织的目标；设定部门的目标；讨论部门的目标；设定员工的个人目标；工作表现回顾；提供反馈。目标管理法的核心在于将组织的目标首先分解为部门的目标，再分解为员工的目标。员工对于完成目标的方式和进度有很大的自主权。考核非常客观而且考核内容是和工作相关的，但是目标的设定是因人而异的，每个员工的目标的难度都不同，其具体的工作环境和条件也不同，而且每个员工的能力和完成该目标所需要付出的努力也不同，这样很难对不同的员工进行比较，而且并不是所有的工作都可以设定明确的目标。

10。混合标准量表