第六章 有效管理 结果决定一切（第1页）

第六章　有效管理：结果决定一切

良好的企业管理，必然是有效的管理。有效的管理必须区分清楚有效和有效率以及做正确的事和正确地做事。有效管理是一种结果导向型的管理。绩效是有效管理的根本，结果说明一切，结果决定一切。

¨¨绩效第一

德鲁克管理思想中极其重要的一点就是有效管理，作为管理者必须深入领会其思想实质。有效管理的中心问题是绩效，有效管理要求管理者追求管理的成果，是一种结果导向型的管理理念。然而遗憾的是，相当多的管理者并不能意识到有效和有效率的区别。有效追求的是管理的成果，是组织做出了什么、达到了什么样的目标；有效率追求的是手段，是过程，是速度，是实现目标的方法。所以有效率并不见得有效，而最有效的管理却是高效率地完成高质量的成果。

绩效是有效管理的根本，即使最好的战略、最优秀的团队、最完美无缺的计划，如果没有绩效产出，那么一切也都是空谈。绩效是组织期望得到的结果，是组织实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不能保证组织绩效的实现。组织的绩效被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到组织的要求，组织的绩效就实现了。但是如果组织战略有失误，那就可能造成个人绩效目标的实现而组织绩效的失败。

对于任何一个企业而言，都必须把注意力集中在绩效上，因为结果说明一切，结果决定一切。企业要建立绩效精神，绩效精神的第一要求就是建立高绩效标准。无论是企业还是个人，为达到绩效标准，都必须坚持不懈地努力。韦尔奇曾经在通用实施“数一数二”战略：一项事业若无法成为市场上的第一名或第二名，就应该卖掉；而企业每年应该淘汰绩效表现落在最后的10％的员工。这些做法不仅让通用成为20年来全球最具竞争力的企业，而且促使全球企业争相仿效。为什么通用作为一个巨无霸企业，还能辗转腾挪，像小企业一样决策和行动呢？关键就在于通用建立了完善的绩效标准，这一标准激发了组织和个人无穷的创造力。古人云：“取法于上，仅得其中。”只有确立高绩效标准，才可能实现高成效，才可能超越过去，超越现在。

绩效精神的第二要求就是最优化法则。高绩效标准需要高效率地完成，实现高绩效的有效方法就是最优化选择，即管理者及下属必须确定自己所做的是自己必须做的，也是最需要自己做的、最能体现自身价值的事情。

艾维是一位管理咨询专家，在1904年他走访伯利恒钢铁公司总裁施瓦布时说：“尊敬的施瓦布先生，我有个主意会帮助您提高工作效率。由于今天我主动上门，因此，你可以在感到有价值后再确定给我多少报酬。”

施瓦布说：“听起来好像我不吃亏！您的主意是什么？”

“其实很简单，从每天开始，请您按顺序列出今天你必须做的六件最重要的事，然后开始进行l号事情，同时不要考虑其他事情，直到你完成为止，然后你需要重新评估其他五件事以确定其重要性是否发生了变化。接着，着手2号事情，完成之后，继续评估……依次进行。

这样如果一天结束时，你没有全部完成6件事也没关系，因为即使采取其他办法，你也无法完成它们，而且你已经做到了最需要你做的事情！即使一天过去，你连一件事都没有做完也没关系，因为，你仍然在做最需要你做的事情。”

施瓦布半信半疑地向他道谢14个月后，艾维收到了他寄来的2。5万美元的支票，并且附言：“非常感谢您，您的建议是我整个一年里获得的最重要的主意!”

施瓦布之所以主动给艾维支付报酬，是因为艾维的方法迅速提高了他的绩效。管理者通常了解很多提高效率的方法，但却很少找到提高绩效的方法。艾维的方法就非常值得学习。这种最优化方法告诉管理者：要实现高绩效，就必须改善工作方法。任何人都明白要做重要的事，但更重要的是你必须确定做最需要你做的事。很多事很重要，但是别人可以替代你，此时你就应该授权于人。高绩效必须最大限度地发挥个人能力，因为卓有成效的管理者都在做不可替代的工作。

管理者追求高绩效，并不是不重视效率，而是在注重结果的同时提高效率。官僚化是严重影响绩效提高的因素。20世纪80年代以来，世界500强企业中有13黯然退出，他们失败的原因大多与官僚化有关。很多企业通过改革走出了困境，比如IBM、三星等。所以，决策者和管理者必须适时进行变革，提高组织绩效能力。

20世纪70年代，世界汽车市场疲软不堪，此时又发生了汽车经济危机。通货膨胀导致物价上涨，公司经营困难重重，菲拉特公司步入历史上最困难的时期。公司不仅连年亏损，汽车的市场占有率也直线下降。当时有人说：“最好丢掉汽车公司这个沉重的包袱。”

语出惊人之余，公司上下一片恐慌，大家都不知道自己什么时候会被公司抛弃。

危难时刻，阿涅利任命年轻的维托雷·吉德拉出任菲拉特汽车公司总经理。许多人对他充满了期望，拭目以待。

吉德拉表现得似乎很平凡。他总是微笑着与员工们谈话，了解情况。每次，他都会将一些问题记录在自己的小本子上。不久，他的笔记本就剩下最后一页了。

一个星期天的早晨，吉德拉主持召开了一次会议：“现在，公司的境况非常糟糕!身为一位菲拉特的老员工，我深感不安。今天，我希望大家告诉我，问题到底出在哪里？”

时间似乎凝滞了一般，没有人情愿说出自己的心里话。

随后，吉德拉便宣布：“散会!”

大家都木然地离开会场。此时，会场中只剩下吉德拉一个人。想起那些人毫无表情的面孔，吉德拉却爽朗地笑了。原来他的目的已经达到了一半!

几天后，他又主持召开第二次全体会议。这次他提出了自己的见解：“我们要进行彻底的机构调整，希望你们有必要的心理准备与承受能力。现在公司中存在的最严重问题是官僚化、组织机构重叠、效率低下、企业没有活力……”

会场上依然鸦雀无声，因此，吉德拉开始顺利地推行自己的改革计划。

吉德拉以雷霆手段开始改革，他首先关闭了国内的几家汽车分厂，解雇了13的员工，并且将海外一些效率低下的机构撤销。同时，公司还停止向北美销售汽车……这一系列举动都旨在提高效率。

吉德拉的“精简高效”在执行过程中遇到了强大的阻力。菲拉特公司曾经被称为“解决就业的典范”，由于此次进行大幅裁员，所以引起了社会各界的指责。吉德拉为此承受了巨大的精神与舆论压力。

然而，吉德拉并不气馁，他开始对企业的生产线进行改造：淘汰那些生产效率低下、技术落后的生产线，大量采用新工艺、新技术，从而极大地提高了生产率，增强了产品的竞争力。菲拉特公司开始出现欣欣向荣的局面。

同时，他对于销售层面的改革也紧锣密鼓地展开了。从前，菲拉特不需要经销商支付任何预付金，并且当经销商将汽车销售完之后，公司也不急于要求他们回款，这严重地影响了公司的资金周转速度。

为此，吉德拉做出新的规定：凡是经销菲拉特公司汽车的经销商，必须在出售汽车之前垫付一定的金额，否则不予供货。这项规定生效后，有近l／3的经销商退出了代理。然而这并没有影响公司的市场份额，大多数代理商对公司改革表示支持。

吉德拉为什么会成功？因为他找到了菲拉特公司严重亏损的症结所在。他提高绩效的办法就是充分了解情况，然后有步骤、有方法地改革。管理者不要迷信拯救企业的高深方法，提高绩效的方法永远要从企业自身去寻找，改变首先要从自身出发。管理者必须掌握独特的方式方法，才能最大化地提高绩效。

¨¨建立完善的绩效评估体系

高绩效必然涉及责任、时间期限以及最终的成果评价。管理学大师德鲁克认为，必须有效地评估成果，没有评估就没有好成果。管理者不应该只看到表象，而要关注组织以及他人如何实现绩效。企业必须建立完善的绩效评估体系。

我们以通用公司和科龙公司为例，来分析如何进行绩效评估。

通用公司有一套完善的绩效评估体系，其中最重要的评估内容有四方面。

1．过程评估与年终评估

评估是为了激励员工，所以要及时给予信息反馈，员工表现好时要及时表扬，员工表现不好时要及时提醒。年终评估时，所有的评价都是根据平时的表现，这不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，结果自然水到渠成。

2．评估软性因素

价值观等软性因素的评估也不好量化，通用公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前。凡是加入通用公司的员工，首先被告知的是通用公司价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观对公司的重要意义。