第三章 善于整合人才 让团队里的每个人都成为千（第1页）

第三章　善于整合人才：让团队里的每个人都成为千

里马

21世纪什么最重要？人才！中小企业最缺的资源是什么？人才！人才进得来，让越来越多的人为你服务；人才用得好，实现人才资源效益最大化；人才用得久，激发人才的内在发展动力；人才留得住，想尽方法留住人才的内心；通过人才整合，你赢，我赢，大家赢！

¨¨全面考察，切不可以貌取人

“人不可貌相”，而事实上，企业在用人选人上难免会“以貌取人”，管理者如何通过“相面”准确地判断人才就显得很重要了。在这方面，我们可以向晚清名臣、识人高手曾国藩请教一二。

作为曾国藩的爱徒李鸿章，有一次向恩师举荐了三个年轻人，期望他们能够助恩师一臂之力。时值傍晚，家仆告诉刚回官邸的曾国藩，那三个由李鸿章举荐的年轻人已在庭院内等候多时。曾国藩暗地里仔细打量着这三人，同时挥手示意家人暂且回避。这三个年轻人中，其中一个人不停地用眼睛观察着房屋内的摆设，似乎在思考着什么；另外一个年轻人则低着头规规矩矩地站在庭院里；剩下的那个年轻人相貌平庸，却气宇轩昂，背负双手，仰头看着天上的浮云。曾国藩又观察了一会儿，看云的年轻人仍旧气定神闲地在院子里独自欣赏美景，而另外两个人已经颇有微词了。

很快，曾国藩召见了这三个年轻人。交谈中，曾国藩发现，不停打量自己客厅摆设的那个年轻人和自己谈话最投机，自己的喜好他似乎都早已熟悉，两人相谈甚欢。相比之下，另外两个人的口才就不是那么出众了。不过，那个抬头看云的年轻人虽然口才一般，却常常有惊人之谈，对事对人都很有自己的看法，只是说话过直，让曾国藩有些尴尬。

简短的会面很快结束，等三位年轻人辞别了曾国藩之后。曾国藩立刻安排下人，为他们分别封职。职位安排的结果却出乎了所有人的意料。那个与曾国藩聊得最投机的年轻人，只做了一个有名无实的官；那个少言寡语的年轻人职位好一些，但也仅仅做了一个刀笔吏；最让人一头雾水的就是，那个仰头看云、顶撞曾国藩的年轻人被派往军前效力，还再三叮嘱下属，要重点培养这个年轻人。

对于如此分配，举荐人李鸿章大惑不解，特意找到曾国藩询问。

这时曾国藩才缓缓道出其中缘由：“我仔细观察了这三位年轻人，那个对大厅里的摆设充满好奇的年轻人，在与我交谈时能投‘我’所好，刻意谈论摆设等物，但对其中的精髓不甚了解，而且他非常喜好在背后发牢骚，但在人面前却又毕恭毕敬，因此可看出他是一个表里不一的人，不是做大事之人；而第二个年轻人虽然老成沉稳，但过于羞涩，魄力不足，只好让他去做一个刀笔吏；最后一个年轻人在庭院里等候了很长时间，却不焦不躁，竟然还有心情仰观浮云，就这一份从容淡定便是少有的大将风度，更难能可贵的是，他能不卑不亢地说出自己的想法，这是少有的人才啊！”

曾国藩一席话使得众人连连点头称是。“这个年轻人日后必成大器！不过，他性情耿直，很可能会招来口舌是非。”说完，曾国藩不由得一声叹息。这三个人中，只有那个仰头看云的年轻人能让曾国藩满意，而事实也证实了曾国藩的见解。随着在一系列征战中的优异表现，最后那个年轻人成为军界、政界最引人瞩目的人。甚至在晚年之时，为了抵抗侵略军，他毅然领军挂帅，与法国侵略军作战，并一举打败侵略者。

他就是大名鼎鼎的台湾首任巡抚——刘铭传。但正如曾国藩所担心的那样，刘铭传生性耿直，后来被小人中伤。

曾国藩认为，一个人的内在品质，会通过精神面貌，集中体现在脸上，尤其是体现在两只眼睛里，眼睛可透露出很多信息，从身体素质到心性等，因而眼睛有“心灵的窗户”之称。古今中外名人在这一方面多有共识，在很多情况下，眼睛都是识别人才的重要途径。

曾国藩一生喜好相人，而且所相结果，十之八九不会出错。曾国藩相人时，必先面试目测，审视对方的相貌、神态，同时又注意对方的谈吐行藏，观其才学之高下，道德之深浅，二者结合，以此判断人的吉凶祸福和人品才智。

“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才互相帮助，才能使企业蒸蒸日上。

找到拥有“综合能力”的人才。现今社会，一专多能的人才是任何企业都需要的。管理者在选人用人时，要对人才进行全面考核。管理者能够成功，与能够聘用人品素质优良、业务能力强的员工有很大关系，切勿以外表好坏而定义人才。

¨¨用人才而不用奴才

国王急需寻找一个管理国库的人才，准备向全国贴榜觅寻合适人选。

伴侍太监道：“陛下，您又何必如此费心呢，平时你所花的费用不都是奴才替你记着吗？与其向全国贴榜觅寻，何不找一个现成的。”

国王讽刺地笑道：“管理国库是大事，需要的是人才而不是你这样的奴才。”

太监把管理国库看得太简单了，所以会遭到国王的讽刺。

管理是一门学问，对于人才来说，他能够科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，他也能避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。

但对于奴才来说就差远了，他只知道领导要求他做什么他就做什么。若领导失策，他就只有死路一条。

有这样一个案例：

有一天，一位中年人闯进美国IBM公司的总裁小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头!销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”

这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友，由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他，于是决定破罐破摔，打算辞职。

沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。

小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”

后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他，正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。

后来，小沃森在他的回忆录中说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢、但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，用心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”

这个案例启示我们：人才知道该怎么做，而奴才仅知道按别人的要求做。

¨¨用好各种有明显缺点的员工

俗话说，“金无足赤，人无完人”。任何员工都不可能没有缺点，聪明的管理者应能够正确对待这一点，以此把握好时机，在不断的引导教育中让员工扬长避短，迅速锻炼成长。

一、对待员工缺点要赏罚分明

一些员工很能干，但缺点同样也不少。比如说，有的抓住管理者的一些失误，不分场合地与之争辩，使管理者尴尬至极；有的爱占小便宜，在一些蝇头小利上寸步不让。对于员工的这些缺点，管理者很容易走向两个极端：有的怕打击员工的工作积极性，能让就让；有的则针尖对麦芒，甚至在一些重大事情上挟私报复。这样一来，使得上下级之间的关系极为紧张，不利于工作的开展。对于这些情况，需要管理者对员工的缺点容忍有度，做到功过两清，赏罚分明，该奖励时奖励，该批评时批评，及时让员工认识到自己的缺点和不足，加以改正。

二、对待员工缺点要直言其过