第六章 领导力卓越的领导者是这样炼成的（第1页）

第六章领导力——卓越的领导者是这样炼成的

管理的核心是人，管理的关键靠人，对于任何组织，领导者都是组织发展的决定因素。故而，领导者必须努力提高自身的领导力，必须努力提高领导素质。只有能够向前看的领导者，才是卓有成效的领导者，才是成功的领导者。

成功领导者的基本任务

管理的核心是人，管理的关键靠人，对于任何组织，领导者都是组织发展的决定因素。故而，领导者必须努力提高自身的领导力，必须努力提高领导素质。只有能够向前看的领导者，才是卓有成效的领导者，才是成功的领导者。德鲁克关于领导力的论述很多，本章择其要害者分析。作为领导者，必须明确自己的基本任务。总结德鲁克的观点，领导者的基本任务有以下4个方面。

（1）成功领导者的首要任务是思考组织的使命。领导者确定并实施组织的使命。领导者必须将组织的使命转化为组织目标，并制订优先实现的目标。领导者应该根据组织的使命和目标规定行为准则，领导者必须以身作则遵守规则。

任何一个健康的、有生命力的组织，都必然有其鲜活的组织使命。明确组织使命，是领导者的第一任务。领导者与普通管理者和员工的不同之处就在于：领导者是使命的制订者、决策的规划者、任务的监督者。组织使命就是方向，就是旗帜，就是走什么样的道路。领导者不能明确组织使命，组织就会迷路，就会失去立场，就会走上歧路。

领导者还要善于将组织使命转化为组织目标。领导者要运用目标管理的方法，将组织目标层层分解，并将之贯彻到组织的最基层。不能转化组织使命、不能贯彻组织使命的领导者，不是卓有成效的领导者，也不具有卓有成效的领导力。英国马狮集团，其组织目标就是通过向底层百姓销售物美价廉的服装而消除阶级差别，实现社会平等。该公司几十年如一日坚持这一使命，取得了辉煌成就。

组织的使命是单一的，但实现组织使命的目标是多元的。领导者必须选择目标实现的次序，这是有效实现组织使命的前提。组织目标有长远目标和短期目标，成功的领导者应该善于平衡二者关系。长远目标有利于组织使命效用最大化，短期目标则可以维系组织的存在和发展。领导者重视短期目标，是为了防止组织眼高手低，缺乏对市场的反应能力；而重视长远目标，则是为了防止组织闭目塞听、止步不前。领导者应该使组织的长远目标和短期目标统一起来，在具体业务中重视短期收益，在重大决策中则侧重组织的长远需要。领导者应该有开阔的眼光、博大的胸怀，既要重视利益，同时又必须面向未来。关注未来、充满理想，这是成功的领导者必备的条件。

不同的组织拥有不同的使命和目标，因而其行为规则也不同。如果麦当劳采用和百度一样的行为规则，那么麦当劳就只能关门。因为麦当劳是餐饮业，要求其员工必须在岗；而百度是网络技术下的搜索引擎新贵，他们需要的是个性化地完成业绩，因此员工在不在办公室并不重要。

领导者制定规则，更重要的是以身作则地执行规则。否则，规则就失去了合法性，就会失去约束力。联想集团的员工都知道柳传志罚站的故事。柳传志在联想集团时曾制定过一个规则，开会迟到者必须罚站。有一次他因为商务约见而迟到了，于是就根据规则自己罚站了半小时。规则一旦制定，就必须执行，而且领导者要带头执行。领导者破坏规则，就是在破坏自己的领导力。

（2）成功领导者要明确自己应该做什么。领导者要不断地思考“我应该为组织做什么”，而不是“我能做什么”。领导者应该做自己最擅长的事，成功领导者要认清自己的优势，要相信自己的判断，千万不要轻易改变自己的决策，更不要邯郸学步、东施效颦。每个领导者都有自己的风格和特色，不要改变自己的做事风格，不要轻易尝试自己根本不相信的事，应该学会用自己现有的主观能力来努力确保任务完成、目标实现。领导者应该准确地给自己的角色定位。领导者是组织的掌舵人，是组织前进的方向盘，领导者必须为组织的发展承担责任，所以领导者不能问自己能做什么，而要问自己该做什么。领导者往往偏重对自己能力的考量，而缺少对自己责任的反思。对责任反思的力度，体现出领，导者对自身角色定位的准确度。领导者切忌好高骛远，不要奢望未来会发生什么，而要立足午现在需要做什么，要充分发掘现有条件包括主、客观条件，不断地用平凡的人创造不平凡的业绩。领导者最需要的就是化腐朽为神奇的能力。

无论怎样，成功领导者的一切决策和行为都要以结果为导向，只有面向结果，才能面向未来。

（3）成功领导者要善于授权，不要事必躬亲，更不能嫉贤妒能。授权是重要的领导艺术，领导者应将主要精力放在重要问题上，别人可以替代的工作都尽可能授权让别人去做。

领导要会用人，要敢于起用比自己更优秀的人。唐太宗李世民资质中等，其文不如隋炀帝，武不及汉武帝，却能既不重蹈炀帝之亡，又不坠入武帝穷兵黩武之失，并开创了辉煌的贞观之治，其根本原因就在于他善于用比自己更优秀的人。煌煌贞观，人才济济，谋断有房玄龄、杜如晦；谏诤有魏征、马周；将帅有尉迟敬德、侯君集……倘若李世民闭目塞听，不能容人之长，又哪来的盛唐气韵?

成吉思汗被尊称为“天可汗”——可汗中的可汗，他一生南征北战，纵横天下，用人无数，除了他的亲属，其部下未有一人背叛过他。千古帝王，无出其右。他的用人之道，就是用人之长，礼贤下士。他手下猛将如云，如“四杰”、“四子”、“四勇”等，即使文弱如丘处机，亦是其座上宾。不能用比自己更优秀的人，领导者的事业就不能成功，至少不能做到最好。

福特公司两代掌门人一福特一世和福特二世成败均在用人上。当公司处于危难时，他们敢于起用大材。然而二旦事业冲天，他们就嫉贤妒能，担心下属功高盖主，进而坐卧不安，不惜换将。尤其是福特二世，当艾柯卡把福特公司的事业推上顶峰时，他却对艾柯卡心生猜忌，将他免职，并让他去一个破仓库上班，以侮辱他。谁料艾柯卡绝地反击，勇敢地进行二次创业，大获成功，成为了真正意义上的美国英雄。而福特公司却因此而陷入困境。

现代商场硝烟弥漫，竞争激烈，领导者必须学会用更优秀的人。能不能用比自己更优秀的人，体现的是领导者的心胸和视野，也是衡量领导素质的重要尺度。

第四，成功领导者必须做最重要的事。很多领导者具有非常优秀的办事能力，他们能八面玲珑、左右形势，但他们往往因不能确定所做事情的有效性与重要性而被迫沉迷于琐碎事情中，从而无法做出与他们能力相匹配的业绩。

有个领导，做事非常千练，他有一套自己的做事方法，他很善于把握形势，但他却长期无法得到提升，原因在于他的成绩并不突出。他把大量的时间花费在怎样和别人搞好关系上，包括和上级、下级及客户。他不断地和这些人周旋，花费大量的精力去应酬。在觥筹交错中，他缺少时间提高业务水平，缺少时间明确自己的方向，其业绩当然不能提高。

这样的领导者在我们周围非常普遍，他们并不缺少能力，而是未明确自己的职责不能有效地将自己的能力转化为业绩。领导者应将主要精力集中在统筹全局上，应该以结果为导向，而不是浪费自己的精力去做一些没有长远价值的事。

领导者应该是战略家，而不是做事者。中国的领导者过于笃信“哥们就是生产力，餐桌产生凝聚力”的酒桌文化，而忽视了作为领导者的基本职责。这是领导者必须认真反思和解决的问题。

管理忠告：管理的核心是人，管理的关键靠人，对于任何组织，领导者都是组织发展的决定因素。故而，领导者必须努力提高自身的领导力，必须努力提高领导素质。

树立权威，赢得信任

一个成功的领导者必然能赢得下属信任。信任是一种无形资产，也是领导者走向成功之路的通行证。领导者必须赢得下属的信任，只有拥有支持者的领导，才能有效地提高绩效。

领导者应该树立自己的权威，赢得下属的信任。下属对领导的信任来自于领导者把工作作为自己的事业，工作就是工作，绝不牵涉其他因素。在德鲁克看来，一个卓有成效的领导者，必然讲求原则、以结果为导向，且善于运用领导艺术来解决问题。更重要的是，他们所具有的品质能使下属心悦诚服。他们持事以公、就事论事，赞扬下属是出于真诚，批评下属也是出于真诚。他们严格要求自己，也严格要求下属，他们不留情面不是出于私利和成见。他们的所有行为都体现出一种负责的精神，这种精神使他们能为企业的绩效和未来负责，能为员工的成长负责。

很多领导者把获得下属的信任误解为给下属实惠，和所有人都打成一片。其实，这只是一厢情愿。作为领导者，必然要贯彻企业的各项决策，因此必然需要在很多问题上坚持原则，这就必然使某些人不满。真正的领导者都善于团结大多数，但绝不逾越自己的底线。他们的领导力不是通过他们建立良好的人际关系来表现，而是通过他们坚持原则、敢于纠正下属工作中的失误来体现。一句话，领导者要通过以理服人来赢得下属的信任。

松下电器的创始人松下幸之助批评下属很出名，但他有一个特点，就是边批评边讲道理，让下属虽然挨了批评却心服口服。以理服人是松下赢得下属尊重和信任的重要原因。

有近重信l936年毕业于高工电子科，进入松下电器后被分到电池厂。按规定，生产技术人员必须先到第一线实习，整天跟黑铅锰粉打交道，浑身黑糊糊的。

有近重信进厂不久，松下来电池厂巡视。有近门外进来一个穿礼服的绅士，立即跑过去把他拦住，问道：“请问你有公司参观证吗?”

松下心想我是老板，还用什么参观证，于是说：“没有。”有近把双臂一伸，毫不客气道：“那就对不起，不能进去。”

“我是……”

“你是天王老子都不许进!”有近打断松下的话，说，“我们老板松下先生有规定，没有公司的参观证，任何人都不得进来!”

这时门卫慌忙赶过来，让松下进去。松下见了厂长井植薰说：“你们员工中有个很固执的家伙，大概是新来的吧，死活不让我进来，真是个很有特点的人。”

这件事给松下的印象很深，他认为有近是个可造之才，原则性很强。所以井植薰每次去汇报工作，松下都要问问有近的情况。

过了一段时间，电池厂盖成品仓库，由于松下的坚持，仓库决定采用木结构。井植薰把设计任务交给有近，有近说：“我是学电子的。”井植薰说：“我是做操作工的，现在不是也在做厂长吗?”