智慧九管理篇1（第2页）

“我有时还同来人握手拥抱!在我看来，这是感情的自然流露。因此，我在这样做时感到轻松、自然。我认为，同来人握手拥抱能使坚冰消融，能使对方无拘无束。你会发现：同一种人打交道，握手是最好的方式；但同另一种人打交道，拍拍背显得很亲密；同某些人见面，只有热烈拥抱才能表达出你们亲密无间的情谊。我们都听说过大夫在病床旁边对病人表示关心，同病人握手的情景。同样，经理也应在沙发旁边对来人表示关心。因此，各级企业主管都应走上去，放下架子同来人握手、拥抱吧——这是管理企业的一个绝招。”

在谈到与员工相处时，玛丽·凯·阿什说：“我认为，经理同自己的员工保持亲密的关系是正常的，相反如果经理同自己的员工总是保持雇主与雇员的关系，那则是反常的。我认为，这种气氛无助于最大限度地提高生产率。

“另外，经理还必须强硬和直言不讳。假如某人的工作不能令人满意，你决不可绕开这个问题，而必须表达出自己的看法。不过你这样做是要双管齐下——既要关心，又要严格。换句话说，你既必须起到经理的作用，又要对那人表示同情。具体的界线是，既要十分亲热，又不能损害自己的监督作用。你同员工的关系要如同大哥哥大姐姐对小弟弟小妹妹的关系，既要表示爱和同情，又要使自己在必要时能够采取严格的行动。在我的许多雇员眼里，我的形象实际上是慈母。他们认为，我是十分关心他们的人。他们信任我。我多次听到我的雇员说：‘玛丽·凯·阿什，我妈去世好几年了，我现在就把你当作妈妈……’每当听到这种话，我感到十分光荣。”

智慧点评：

领导和下级员工相处，最重要的一点就是放下官架子，以平等、关爱的态度对待他们，这样，下级会以更杰出的工作成绩报答上级。

为人才提供好的发展平台

1981年底，微软公司已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件这个领域。比尔·盖茨雄心勃勃，认定微软公司不仅能开发软件，还要成为一个具有零售营销能力的公司。他的打算不坏，但人呢？微软公司在软件设计方面，人才济济，不乏高手；但在市场营销方面，却缺少卓越性人才。没有这方面的人才，微软别说要进入市场，连门都找不到。

盖茨虽然看到了光明的前途，却感到寸步难行。但盖茨还是迈出了非凡的一步——挖人。四处打听，八方网罗，最后盖茨锁定了肥皂大王尼多格拉公司的一个大人物——营销副总裁罗兰德·汉森。

“汉森是个营销专家，可对软件方面完全是个门外汉呀。”盖茨的幕僚心里没底，有点不放心。但盖茨毫不担心，他看中的是汉森对市场营销具有丰富的知识和经验。盖茨将汉森挖过来后，委以营销方面的副总裁这一重任，负责微软公司广告、公关、产品服务以及产品的宣传与推销。

汉森上任后做的最重要的一件事就是给微软公司这群只知软件、不懂市场的精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的力陈之下，微软公司决定，从今以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司的不同类型产品，都打出“微软”的品牌。为时不久，这个品牌在美国、欧洲，乃至全世界，都成为家喻户晓的名牌。

软件门外汉汉森用品牌推动了市场销路，比尔·盖茨当然得意，但他的烦恼也是一个接着一个。随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营规模日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩年近半百，已显江郎才尽，跟不上微软的快节奏。好在汤恩主动提出辞掉总裁的职务。盖茨费尽心机，又找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。他直截了当：

“到微软来吧。”

“我能干什么？”

“当总裁。”

谢利一来，就对微软的人事进行了大刀阔斧的改革。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20％日常费用……谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来。不过，谢利在微软的好戏还在后头。1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。

谁知，1984年过了大半年，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。盖茨并没有对谢利指三道四，他相信他一定能行。

经过一番仔细调查，谢利终于找到了病根：除了技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。谢利又一次大刀阔斧地整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；而盖茨则集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。

谢利的这一番部署切中要害，“视窗”的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。年底，微软向市场推出“视窗”1．0版，随后是“视窗”3．0版。

智慧点评：

管理者必须明白，要想让人才发挥作用，就必须事先为他提供好平台，他才能展现出自己的才能。若没有给人才发挥才能的充沛条件，才能的发挥必然就会受到限制。

培训：与企业共同成长

要想留住人才，首先要树立现代的人力资源观念。

现代的人才资源观认为，对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，是对人力资源这一核心资源进行开发的投资。这种投资能给企业带来丰厚的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功。摩托罗拉公司前培训主任就说过：“我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。”

不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。正如Mapleleaf公司所表示的：“我们雇用的是态度，培训的是技能。”成功有效的员工培训不仅能够提高企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，提高了企业的整体实力，正如雷·史塔塔所说：“员工与企业的学习速度，将是唯一能保持公司竞争力的最终优势。”优秀而富远见的企业无不视学习为企业发展的灵魂，以员工的再学习、再培训作为企业发展的原动力。对员工而言，培训不仅仅是对业务知识的必要补足和训练，更是对员工潜能的开发。经常性的培训活动能使员工保持旺盛的学习热情和工作**。另一方面，优秀员工往往把培训看成是领导者对他的重视和鼓励，甚至视培训为奖赏。许多公司正是迎合了员工这一心理规律，尽可能为其员工提供适当的培训，用培训机会来激发员工的积极性，增强员工的归属感和忠诚度。企业一个建立健全有效的培训机制的建立会比企业领导100次爱惜人才的演讲有效的多。一份详细有效的培训计划会完全表现您求贤若渴的诚意，重视培训吧，它会给你意想不到的收获！

Stare公司就是这样一个例子，在Stare公司不存在一般意义上的企业人事部，他们给人事部门一个响亮的名字：“终身学习人才开发部”。Stare公司秉承以人为本的企业理念，鼓励员工学习，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。Stare公司坚持每年向员工发放学习津贴来鼓励员工学习，对学有成效的员工，公司不但鼓励员工深造、培训，还发给员工奖学金。自从这样的政策实施以来，公司各方面都得到了长足的进展，公司的经营形势也非常好，销售额每年递增15％，员工也更加卖力工作了。

谦恭有礼、待人热情的侍者麦当劳每天都在寻找，充满**、富于创造力的设计人才是奥美所渴望的，你的公司需要什么样的人？当招聘已经结束，培训就开始显示它的独特的力量了，培训不但能使员工成为业务精英、高效工人，更能向员工灌输企业文化打造企业所需要的人，微软就试图通过培训打磨具有“微软风格”的人，新人进入微软将会接受近一个月的封闭式培训，在这一个月中，你将会由一个新人转化为一个真正的微软职业人。光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司！”一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工们集中住在一家宾馆，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个一个房间打电话通知，第二天她面露惊奇地说：“你知道吗？我给１４５个房间打电话，起码有５０个电话的第一句是‘你好，微软公司’。”在深夜里迷迷糊糊地接起电话，第一句话依然是“你好，微软公司”。

为了成为IBM所需要的人，IBM的新员工通常都要通过所谓的“魔鬼训练营”的培训，除行政管理类人员，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演，笔试产品性能，练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格，才可成为IBM的一名新员工，有自己正式的职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受６至９个月的业务学习。

事实上，在IBM培训从来都不会停止。从进入IBM的第一天起，IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，员工自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作和学习等等，庞大而全面的培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。如果哪个员工要求涨薪，IBM可能会犹豫；如果哪个员工要求学习，IBM肯定会非常欢迎。

诺基亚同样非常重视对人才的培养，诺基亚分别在中国、美国、欧洲，以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，根据业务的技能需求和资源计划，提供节约成本和本地化的培训服务，通过使用共同的流程和平台测评来追踪学习的质量和效果。诺基亚学院还采取了网上教学、跨职能指导、个人发展咨询等新的培训手段以提高培训的针对性。

诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的自主选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。

诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。公司的人力资源部为每一类的工作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。

总的说来，培训是一种态度，表明企业对人才负责对企业负责的态度，是人才去留的重要因素，这样的一种企业培训观点是值得推荐的它来自GE：员工在最大限度上是个人发展的推动者；每个人都有公平的自我发展机会和空间；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；员工、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略：把员工的利益和公司的利益结合在一起。如果谁不主动利用这种在职训练的机会，就不可能成为企业的闪耀新星。

智慧点评：

对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，是对人力资源这一核心资源进行开发的投资。这种投资能给企业带来丰厚的回报。

人才有时需要特殊训练

1895年10月的一天，一个年轻人到美国全国现金出纳机公司办事，遇到了约翰·兰奇先生。他向约翰·兰奇先生表示：“我……我希望能当一名推销员。”