第四章 云管理离不开执行力（第1页）

第四章　云管理离不开执行力

行动会产生结果，行动是成功的保证。任何伟大的目标、伟大的计划，最终必然会落实到行动上才能实现，行动是完成计划奔向目标获得成功的保证。只有行动才能将心动的想法转变为现实，从而实现自己的宏伟目标和远大理想。

执行力越强管理越好

平安集团股份有限公司董事长马明哲提醒年轻下属：核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。中国富士康集团总裁郭台铭也说过：“所谓执行力，就是速度、准度、精度、深度、广度的全面贯彻，说穿了，执行力就是看你有没有决心。”

没错，执行就是实现既定目标的具体过程，是目标和结果之间不可或缺的一环。执行不只是一种单纯的行为，更是一种系统的方法。

而执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。

有了任务和目标，管理者和员工就会面临如何去执行的问题。执行某项任务，结果是最重要的。如果一个人连自己最基本的工作都不能做到令人满意，那么只能说明他缺乏必要的执行力。

执行，是一个自上而下的动态过程。在进行战略执行时，企业的高层要在达成一致的基础上制定企业的战略目标，然后将目标传达给各部门的管理者和员工，并分解到各项工作当中加以落实。在落实过程中还需要基层的不断反馈，并据此做出有效改进。

战略在执行前只是人们头脑中的想法或是纸面上的文字，而战略执行则是将企业的战略转化为行动，将行动转化为结果。许多企业的失败不是战略上的失败，而是执行上的失败。因此，战略的执行比战略的制定更加重要。

战略执行包括以下四个相互关联的阶段：（1）启动阶段

管理者需要思考如何将所制定的企业战略变成企业员工的行动，如何调动全体员工执行战略的积极性和主动性。在此阶段，企业还要对管理者和员工进行培训，向他们灌输新的战略思想、传达新的战略目标，以减轻战略执行时的阻碍。

（2）计划阶段

管理者还要制订出完善的战略执行计划。计划可以将战略的执行过程分解为几个阶段，每个阶段都要制定与之相匹配的目标、措施和策略以及相应的方针，另外，还要对各阶段进行统筹规划、全面安排，制定出每个阶段的时间表。

（3）运作阶段

战略执行与各级管理者的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化资源结构与分配、信息沟通、控制及激励制度这六个因素息息相关。这六个因素能使战略深入到企业的日常经营活动当中，成为制度化、流程化的工作内容。

（4）控制与评估阶段

在战略执行过程中，周围的环境在不断地发生变化，这就要求管理者加强对执行过程的控制和评估，以保证执行能够顺利完成。在控制和评估阶段，管理者的主要任务是建立控制体系，对执行过程进行监督和评价，以及及时发现问题、解决问题并实施改进。

公司总经理在周一上午吩咐秘书：“我要开个会，让营销部黎经理、生产部章经理和财务部刘经理参加，这星期哪天都行，你去安排一下!”

秘书先去问黎经理：“黎经理，总经理要召开会议，您哪天有时间?”黎经理看了一下自己的行程，说：“我明天要去省城参加一个产品推荐会，其他时间均可。”

秘书又到生产部的办公室，结果章经理不在，问其秘书才知道他正在出国考察，周四上午才能回来。

秘书又去找财务部刘经理，刘经理说：“我周四下午需要与供应商对一下账目，其他时间都可以。”

秘书跑回总经理办公室说：“总经理，黎经理明天要去省城参加一个产品推荐会，其他时间都可以。”总经理看了秘书一眼没说话，秘书接着说：“章经理出国考察，得周四上午才能回来。”总经理眉头紧蹙，问：“那会议你给安排到什么时候了?”秘书说：“刘经理周四下午需要与供应商核对账目，所以我还没想好，听您的意见!”

总经理一听，非常恼火，对秘书说：“这一点小事也要我来决定吗?”秘书的脸红一阵、白一阵，总经理接着说：“他们周五不是都能到吗，就安排在周五，多简单的事，我已经说过本周哪天都行，还啰啰唆唆的跟我说那么多!”

对结果负责，才是对工作负责。一个没有在工作上做出结果的人就只能有苦劳，而没有功劳，结果才是执行力的根本体现。

很多企业存在这样的问题，领导所想的和员工所想的往往不能得到有效的统一，由此导致执行力缺失，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。史玉柱曾说过：“现在许多企业，战略是正确的，但没有做起来，就是因为缺乏真正有执行力的人。执行力是企业战略正确之后的决定因素。”

提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。也许因为中国人受儒家文化的浸染，人情往往大于法制、规章，导致执行力下降，军事化管理利于规避人情问题，提高效率，强化执行力。军事化管理是华为成功的一大法宝。

任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为习惯层层传递下去。

1998年，IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时，许多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借故迟到早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么，就开始提出各种各样的问题，要么质疑IPD是否适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM的还要先进。

任正非的领导行为此时发挥了强大的作用，他在IPD第一阶段总结汇报会上说：“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”在这次讲话中，任正非第一次明确了管理变革的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。

领导行为决定下属行为，华为人的低调务实、执行力强，与任正非的行为典范有着直接的关联。对于这次“变革”让人不由想起我国著名将帅在军事方面的一句名言：“理解的要执行，不理解的也要执行，在执行的过程中加深理解！”对一个组织而言：执行力就等于战斗力！

有一天，IBM的老板沃森早上上班时被门卫拦住，要求其出示证件。沃森那天要开一个紧急会议，恰好没有带证件。沃森的司机下车后向门卫吼道：“不知道车里是谁吗？这是公司的老板。”门卫坚定地说：“我知道他是老板沃森，所以我要求他出示证件。”这时，沃森对司机说：“他是对的，我们回去取。”沃森不但没有责怪这个门卫，反而表扬了他，因为他是一个执行力很强的人，只有执行力强的人才会遵守公司的制度。

比尔·盖茨说，在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力！一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。一个好的企业战略要靠执行，而执行要靠严格的制度。如果没有严格的制度，那无论什么战略都进行不下去了。

很多企业不是没有制度，也不是不知道执行制度的重要，可是，制度到了能人或高管那里就不好使了，是因为人们的思想中有太多的“人治文化”。而破坏制度的人往往是高管和制定制度的人，因为他们的权力可以凌驾于制度之上，在所有人眼中都是可以不用遵守制度的。

试想，领导都没有以身作则，那些员工凭什么来服从你。所以说，如果有了正确的构想，就要完全地去遵守，这样才能提高执行力，而员工们见到领导都在做了，自然就不会不服从了，因而整个企业就有了很强的执行力。