第二章 对话国美董事会主席张大中（第1页）

第二章对话国美董事会主席张大中

&ion（以下简称“Q”）：2007年，您出售大中后，已开始了另一番轻松的生活，为什么还要跳进国美这个“是非窝”？

Answer（以下简称“A”）：首先我认为国美是一家优秀的企业，能够参与其发展也是人生的一段难得的经历，为其服务是我的荣幸。第二，我对家电销售还有很深的情结，放下不易，拿起不难。第三，我觉得在目前的情况下，能够有机会为家电连锁零售行业、为国美做些事也是非常好的。

2007年卖了大中以后，我这几年主要是搞一些投资。做过企业的人去做投资，你会对企业看得更清楚。一看就能够看出来，这个企业在老板领导下，未来的前景会怎么样，你投资的准确度比基金经理还可能要高一些。比如我们最近做了一些投资，包括万达这样的大型企业，还有一些未来在中国的某些领域都会有影响力的项目。

应该说，搞投资比做企业要轻松，因为做企业事无巨细，非常繁琐。我原来也是创始股东，在整个企业的规划、发展这些方面有特长。国美的股东们也希望我在企业未来发展上多做一些规划性的工作，另外能够将大小股东的利益和管理层的利益协调好。

Q：对于黄光裕家族邀请您接替陈晓担任国美董事会主席，您对于这个邀请最初的想法是什么？

A：黄光裕是个非常敬业的企业家，他打造的企业聘请我，我觉得用北京话讲，人家看得起你，咱们应该给面子是不是？

Q：您与贝恩的竺稼有过交流吗？如何看待竺稼在国美这两年所扮演的角色，有利于国美，还是有损于国美？

A：我和竺稼先生已经见过面，但还没有机会做很深的交流。我觉得贝恩在国美困难时期进行投资，对于国美的稳定是起到积极作用的。目前贝恩是国美第二大股东，它和包括大股东在内的其他股东利益应该是一致的，希望能够支持大股东，大家携手把公司发展好，不要再出现以前的情况。

Q：您操盘大中时，大中最多也只有近百家门店，而国美现在有1400多家门店，面临的线上线下竞争也更为激烈，您会不会觉得有很大压力？

A：不可否认，这两年由于国美的一些故事，影响了国美的发展速度，拉近了和竞争对手之间的距离。那么我来运营这个企业，首先面临的挑战就是如何让这个企业继续在中国担当领航者的角色。

其次，国美也面临着其他业态的挑战。我进入国美之后，高度重视互联网技术的发展和网上销售的变化，不但关注国内而且关注国外，比如百思买网上销售的情况怎样，还有日本一些企业的网上销售情况。

国美去年收购了库巴网，现在国美的自有网站也开始运营，国美对这种变化是应该紧紧把握住的。

Q：2011年3月底的时候，您签署了国美新版五年发展计划，明确提出2011年要开店480家，这是国美发展史上开店最多的年份。这是否可以被看成是国美彻底抛弃了陈晓的保守路线？

A：黄主席（黄光裕）引领国美的时候，应该说发展速度非常快，扮演了领航者的角色；陈晓在国美做了两年董事会主席，也体现了他的运作风格。

根据新的五年发展计划，国美计划在5年内做到2000亿元的销售规模。保障五年发展计划实施的一个重要举措是加快开店速度，特别是在二、三线城市。根据计划，今年国美上市和非上市两部分要新开店面480家。据我所知，第一季度国美已经完成了150家以上新开门店，全年如果这么算应该是600多家。而每年开店的高峰期是4月、9月和12月，根据第一季度的情况看，应该说国美能够非常稳妥地完成计划。

Q：在国美新的五年战略中，为什么把二线市场提高到战略高度？

A：一直以来，国美的销售业绩多是通过一线城市和中心城市来实现的，随着经济发展的提升，二级市场已显现出巨大的潜力，未来国美销售增量更多的将通过二级市场来实现，这也是为什么国美今年把二级市场网络布局提高到战略高度的原因。但是，一级市场依然是销售额和利润贡献的主要来源，我们依然会重视一线市场。至于我个人，主要是在国美的发展战略与宏观决策方面进行把握，涉及到这些方面，我都会提出自己的看法和建议。

Q：根据国美2010年报披露的信息，国美在净利润上跑输苏宁。您认为国美该如何改变这种境况？

A：确实，除了加速开店外，我们也要通过提高运营和管理能力，增加单店效益。同时跟上市场变化的节奏，加快电子商务步伐、提升ERP系统，这对国美精细化管理、提高国美的赢利能力，将有巨大作用。

Q：随着陈晓的离开，国美管理团队已恢复到相对稳定的阶段，在陈晓主导下出台的股权激励计划还会不会执行？

A：我对股权激励是这样看的，它只是对员工的一种激励方式而不是唯一方式。对员工激励应该遵循以下原则：一是有利于公司的发展，二是要和经营业绩挂钩，三是能够调动尽可能多的员工的积极性，只有符合这三点，才是真正的“激励”，而不是简单的“奖励”。因此，只要是真正的、有效的，对企业、股东、员工都是公正的激励方案，公司和董事会都会采纳，相反则需要改正和优化，这才是正常的管理手法和无私的态度。

Q：您对于陈晓与大股东之间的夺权，有什么看法？

A：这两年国美演绎了很多经营题材之外的故事，分散了大家的注意力，也影响了国美正常发展的速度。现在基本都过去了，不管黄主席也好、陈主席（陈晓）也好，他们的故事基本上大家听完了，下一步该我干活了，也希望社会各界关注国美的健康发展。

我想明确地告诉大家，虽然我们拉近了和竞争对手之间的距离，但是，这不足以影响国美这家很善于不断总结经验的大企业的健康发展。国美是一家治理完善的上市公司，未来的发展过程中，我们会兼顾大股东、小股东、管理层各方的利益，让各方利益协调发展。

Q：您如何看创始股东与职业经理人之间的关系？家族企业是落后的吗？

A：我是这样理解的，中国很多民营企业，创始人创立了这个企业之后，给企业也留下很深的创始人文化或者习惯，国美也不例外。

国美有很多黄光裕的“基因”：专注、敬业，开会经常是到半夜三四点钟，这种敬业精神依然还在，目前并没有出现因为创始股东离开，而大家工作表现懈怠的情况。

如果说创始人占多数股份就是家族企业，这并不科学。黄总（黄光裕）在企业治理和建立企业管理制度方面做了很多工作，国美是一家有完善治理结构的上市公司，创始人和职业经理人之间即使有一些分歧，也会通过磨合消除，达成和谐，使企业健康发展。

Q：您和陈晓都曾经是企业创始人、老板，陈晓始终无法摆正自己的身份，那么您是否在意别人称您为职业经理人？您如何看待陈晓与大股东之间“鱼死网不破”式的斗争？

A：多数创始人和职业经理人之间关系都是比较和谐的，即使有一些分歧也会通过磨合来解决，因为和谐能够使企业健康发展。我跟创始股东之间还看不到有摩擦，将来即使在一些具体到事情上有什么分歧的话，我觉得我这个年龄在切磋沟通上，也可以进行得充分一些。当然我们这样的年龄在考虑问题的时候可能更加全面一点、客观一点，也包容一些。应该说发生激烈的冲突不会有，和谐共赢将是未来国美的主旋律。

对于职业经理人的称呼，我无所谓，“店小二”都当了这么多年了，不要说什么职业经理人，比“店小二”好多了。原来人家讲我是“店小二”，当时我是刻意塑造的，要求所有的高层都要穿马甲，我们办公是在酒店里。有一些高级白领来了之后很不习惯，把西服罩在外面，但是在大酒店里面一走就习惯了。