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易变形的师徒培养制

海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上的，海底捞的新员工在进行简单的入职培训之后，开始进行实习。其实，实习才算是真正的培训。每个新员工都会有一个师傅，通过师傅的传帮带，他们获得成长。比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。除了张勇之外，其余三个人的成长，可以说都得益于师傅的发现和培养。

在他们身上，有一些共同的特点，比如他们都没有受过正规大学教育，而且都不怕吃苦，顽强、进取和自信，都有很强的学习能力和领悟能力，是典型的能力不等于学历的代表。或许正是因为这些共同的特点，他们之间有着惺惺相惜的互相理解与欣赏，也更容易互相影响和扶持，一个带一个，相继成为海底捞的管理骨干。

这种传统的师徒制培养体系，是海底捞江湖似的人本组织文化的机制基础。依靠较长时间（至少1年）的内部文化的熏陶以及相关技能的学习，海底捞培养了大批技能高、忠诚度高的员工。

但与此相对应的是，这种师徒培养制传统，在与海底捞内部按层级管理的体制模式相对接时，就产生出了一种特殊的模式。

表面上看，海底捞的管理体制与一般连锁餐厅没什么分别，也是按照三级管理的模式，第一层级是总部管大区，他们把中国市场一共分为三个大区，郑州、北京和上海；第二层级是大区管小区，每个大区根据分店数量的多少设小区，比如，北京大区有三个小区；第三层级是小区管分店。

一般来说，这样的管理体系设置往往是从地域相近的角度来考虑的，可是对海底捞来说，也许第一层级的分布无可厚非，但是到了第二、第三层级就让人感觉有点乱了。比如，按照地理位置来划分区域的话，北京大区本应该负责天津分店的管理，可是海底捞天津分店实际上却是由郑州大区管理的；另外，北京三个小区经理负责的分店可能并不在北京的某个相对集中的片区，而是交错分布在北京的东西南北。这是什么原因导致的呢？

这实际上就是海底捞特殊的师徒培养制带来的一个负面影响。比如当一个担任北京东小区经理的师傅所带的徒弟能够凭着个人能力独当一面胜任一个店经理的职位时，可能在其师傅的管辖范围内不一定有适合他的职位空缺着，而北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店，而相关片区又没有同样的人来任职，就会把这个徒弟提升为这个新店的经理。而在徒弟被任命新职之后，师傅还需要再辅导一段时间，因此，这个新店的运营就要由这个师傅来负责。

所以，时间一长，就形成了这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人谁管理的独特状况。而每个人培养人才的速度和机缘是不一样的，如果遇到了领悟能力强的人，那么这个师傅培养人才的速度就会很快，按照他培养的人数和发展情况，可能他自己需要管6个店；有的小区经理培养人速度慢，就只管3个店。能管6个店以上的小区经理，就是一级小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，这证明他管理能力强，于是，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。

这种特殊的师徒培养制带来了管理区域上稍显混乱的局面，在一定程度上给企业的管理带来了一些难度。不过这些都还不算太麻烦的事情，最严重的实际上是这种师徒培养制所带来的另一个后果——这种培养机制容易导致人才与分店复制的变形，以致具体服务品质的变形。

自古就有一句形容徒弟比师父更优秀的话，叫“青出于蓝而胜于蓝”。但是事实上，这种情况很少。它可能更多的是形容那些特别有悟性和天赋的极少数人才，而不能概括现实情况下师傅始终是水平最高的人。就像传话筒一样，当一个人将他的意思向另一个人传达的时候，总是会有所偏差，等到传达到第五个人的时候，说不定已经将他本来的意思改变了。师傅教徒弟也是一样的道理，每个徒弟可能最多只学到师傅90%的本领，于是第六代那个徒弟，只能学到第一代师傅的59%。

那么当这个只学到第一代师傅59%的徒弟，负责同样一个店的运营管理时，大家就会发现无论是他的管理风格，还是管理思想，以及服务品质，都会发生很大变化。不仅是管理人员，每个员工也都会有这种差别现象。所以，这样也就出现了同样是海底捞的分店，但是每个店之间会有很大差别的原因所在。有的顾客反映，在去过几个不同地点的海底捞分店消费过后，发现每个店的服务水平是有很大差别的，比如有的店服务很热情，很周到，但有的店服务就很一般，甚至觉得还不如同行做得好。虽然有时候只是细微的差别，但是却反映出了师徒制的弊端。

这种差别的产生，除了因为传递效率的递减，还有一个特殊的、不为人注意的原因，那就是每个人都是有私心的。当海底捞把师徒培养制这种传统的培养人才的形式作为一种常态被认可的时候，难保一些有私心的人会借用这种方式，突击培养属于自己的人脉与帮派。因为培养人才越多，就说明自己能力越强，越有机会晋升，掌握更大的权力。对一些比较嗜好权力与有心计的人来说，师徒培养制的方式何尝不是自己达到这个欲望的一个手段？虽然这种人很少，但是不能保证没有。只要有一两个这样的人，就很难再保证他所培养的人才不会走样，比如工作中不用心，失掉了真诚，等等。这些小的因素会导致他在管理分店的时候不能顾及一些细节的实施，而让顾客产生不满的情况。

而肯德基、麦当劳这些连锁大亨，它们因为有着科学化的管理制度，很成熟的培训模式，新来的员工只需要经过几个小时就可以上手工作，完全不走样的流程与规范的制度可以说在其中起到了很重要的作用。

另外，同仁堂药店也可以给海底捞提供一个很好的借鉴，因为它在人才的培育方面与海底捞有着相似之处，它一直坚持中医药“师傅带徒弟”的方式，通过口传心授的传统育人理念培育出了一代代的医药人才。但有所不同的是，同仁堂还会辅以多岗培训、派出进修、竞赛比武、自学奖励等机制，强调课程体系差异化、培训资源多样化、全员培训普及化，充分调动青年员工的学习积极性，形成了人才接力梯队，并结合员工发展特点，开拓不同的发展空间。

综上所述，如何让海底捞的“师徒制”发挥它本身的传神、易学、简单的特色，再结合科学化、规范化的管理培训制度，这是目前海底捞不得不考虑的问题。否则，这种变形的师徒制将会给海底捞带来致命的打击。

升迁考制度给文化知识高的人带来更多的晋升机会，而师徒制则为那些能吃苦、肯付出的人带来更多的晋升机会。师徒制的特点是传神，而升迁考制度则比较客观，还可以大规模选拔和培养干部。那么如何结合这两者的优势，去除各自的弊端呢？

这是张勇需要思考的问题，也是我们很多有类似问题的企业需要考虑的问题。