第十章 能把成本降得多低（第2页）

我们的宗旨是降低价格，扩大生产，提高产品质量。你将注意到降低价格被放在了第一位。我们从不认为任何费用是固定的。因此，我们先把价格降到我们认为可以大量销售的价位。然后我们努力去做，努力把价格做到这点。我们并不因为成本担心。新的价格使得成本下降。更通常的方法是先考虑成本再决定价格，虽然这种方法在很小的范围内也许是科学的，但在更广泛的范围内并非如此，因为你知道那些成本又有什么用呢？如果它使你生产的产品无法卖得出去的话。更重要的事实是，虽然一个人可以计算出成本是多少，当然，我们所有的成本都仔细地计算了，但没有人知道成本应该是多少。找到成本应该是多少的方法之一，是把价格定得很低，从而使得工厂的每一个人都必须达到最高效率。低价使得每个人都为利润而努力。在这种被强迫的方式下，我们发现了比任何悠闲的研究方式下知道得更多的有关生产和销售的秘诀。

付给高工资幸好有助于低成本，因为工人们由于解除了后顾之忧，变得效率越来越高。一天八小时工作日支付5美元工资的措施，是我们制定过的最有效地降低成本的措施。而日工资6美元使得成本比日工资5美元时更低。这一切是怎么发生的，我们并不知道。

我们总是能从我们定的价格中获得利润，就像我们并不知道工资要高到什么程度，价格要低到什么程度，但对这些事情用不着特别伤脑筋。比如拖拉机，最先售价750美元，然后是850美元，然后是825美元，再后来我们降价到了395美元。

拖拉机不是和汽车一块制造的。没有一家工厂大得足以同时生产这两种产品。一个工厂为了获得真正的经济效益，必须全力以赴地生产一种产品。

对大多数情况来说，一个有机器的人要比一个没机器的人更好。

通过安排好产品的设计和生产程序，我们能提供那种能最大限度地超过手工的机器，这样我们给了工人服务的重要手段，这也意味着他有权享有更多的舒适。

把这条原则装在头脑里，我们便可以有明确的客观目标以进行反对浪费。我们不会给工厂增加任何没有用处的东西。我们没有建造精美的建筑以作为我们成功的纪念碑。这些投资的利息和保存这些建筑的费用，只能作为无用的东西附加在已经生产的东西的成本上—所以这些成功的纪念碑很容易最终成为坟墓。一座大的行政楼也许是需要的。对于我，它所引起的怀疑是，也许有太多的行政了。我们从未发现有对精美的办公大楼的需要，我们更愿意以我们的产品的质量做广告而不是以这些产品生产的地方做广告。

给消费者带来大量经济效益的标准化生产也给厂家带来了那么巨大的利润，以至厂家几乎不知道拿这些钱怎么办。但他的努力必须是真诚的、耐心的、无畏的。砍掉半打的车型不是标准化。它也许只是、并且通常只是，对企业的限制，因为如果一个人是以通常的利润为基础来销售的话—那就是，从消费者的手中尽可能地多赚钱—那么无疑消费者应该有更大的选择范围。

那么，标准化是整个过程中的最后阶段。我们从消费者开始，再返回来设计，最后进行生产。生产是达到某一种目的的手段。

头脑里记住这一顺序是很重要的。并且，这一顺序并不是被完全理解了的。价钱的关系没有被理解。那种观念仍在作祟，认为价钱应该上涨；与此相反，好的企业—大的消费—依赖于价钱的下跌。

这里还有另一点，即服务必须是你能给予的最好的服务。据认为这是好的生产实践，并不是道德很坏—即偶尔改变设计，这样旧的型号将变得过时，新的型号必须购买，因为要么旧车买不到修理用的零件，要么新型车提供销售优惠，使消费者扔掉他已有的，买下新的。人们告诉我们这是好企业，这是更聪明的经营，经营的目的应该是让人们经常性地购买，那些试图制造永远能使用的东西的人是傻瓜，因为一旦一个人买了东西之后他就不会再买了。

我们的经营宗旨与这是完全相反的。除非我们能尽我们的可能为消费者提供某种可永久使用的东西，否则我们不能想象怎么为消费者服务。我们想制造某种能一直使用的机器。让一位买主的车变得过时或损坏，这并不使我们高兴。我们要那些买过我们一件产品的人用不着再买第二件。我们从未进行过使以前的车型过时的改进。

特别车型的零件不但能与所有这一型号的车的同类零件互换，并且能与我们生产的所有车的同类零件互换。这可以带来一辆十年前生产的车，买现在生产的零件，花很少的钱便可以成为一辆现在生产的车。有这种目标的话，成本总是在压力下下降。并且由于我们有着稳定降价的坚定宗旨，因此总有压力。有时候压力很大！

再举一些节约的例子。我们一年从清扫的垃圾中获取的净值为60万美元，经常进行利用零头碎屑的实验。在一个铸印操作中，6英寸的圆铁片被切了出去，这些以前都被扔进了碎屑中。这种浪费使工人们着急。他们想出办法把它用做圆盘。他们发现这铁片的大小和形状正适合于做散热器罩，但这铁片不够厚。他们把铁片的厚度加了一倍，结果发现他们以此制作的罩子比用一片铁片制作出来的要更硬。我们一天得到了15万只这样的盘子。我们现在每天使用两万只，其余的也能找到用途的。我们通过转化而不是购买这种盘子，每只能节省10美元。我们对螺栓进行实验，生产出一种特殊的螺栓，虽然所使用的材料是其他厂家所用材料的三分之一，但却比那些厂家的螺栓更有力。光螺栓这一项一年便可节省50万美元。我们以前在底特律组装我们的车。虽然通过特殊的包装，我们设法使一节车厢能装上五六辆，但我们每天仍需要上百节的车厢运输，火车一直都进进出出。有次一天上了1000车厢。某种程度的拥挤是不可避免的，把机器装入柳条箱以免运输过程中的损坏是一项很大的开销—更不用说运费了。现在，我们在底特律每天只组装三四百辆车了—只满足当地需要。我们现在把零件运到我们遍布美国的组装站—实际上这种组装站已分布世界于各地—在那里再把车组装起来。只要是在分厂生产一种零件比由底特律制造再运送过去便宜的话，那么分厂就生产这种零件。

在英国曼彻斯特的工厂，几乎能生产整车。在爱尔兰科克的拖拉机厂，几乎能生产整部拖拉机。这是一笔巨额开支的节省，它只是表明当每一个零件都在它最合适的地方制造时对整个企业所意味的是什么。我们经常实验汽车上所使用的每一种材料。我们从自己的森林里采伐我们所使用的大部分木材。我们正在实验生产人造革，因为我们每天大约使用4000码的人造革。这里一分钱那里一分钱，一年就能凑成一笔大数目。

当然，所有之中发展最大的是罗格河工厂。这座工厂满负荷开工时，可以在很多方面大幅度地降低我们生产的几乎每一种东西的成本。这家工厂坐落在底特律郊外的河边，那片地产的面积是665英亩—足以用作未来的发展。那条河比较宽阔，有一个回水潭，能容纳得下任何湖泊轮船。一条短运河并再进行一些开挖，将能直接通过水道与底特律河相连。我们使用大量的煤。这些煤直接从我们自己的煤矿经底特律、托里多和我们控制的埃尔顿铁路运到高地公园的工厂和罗格河工厂。其中的一部分用于轮船，另一部分用于我们在罗格河工厂建的炼焦炉。焦炭从焦炭炉里通过机械传送装置送到高炉里。低挥发性气体被从高炉里抽往电厂的锅炉，在那里这些气体和锯屑、刨木花一起作为燃烧材料使用。锯屑和刨木花是从车体厂送来的—我们所有的车体都转到这里来制造了。此外那些焦炉烟气—炼焦时的灰尘，现在也被用作燃料了。这样蒸汽电站完全由废物作燃料。巨大的蒸汽涡轮机直接和发电机一起将动力转化成电力。所有的牵引机和车体工厂的每一部马达都是由这电力来带动的。随着时间的推移，可以指望将有足够的电力来带动整个高地公园工厂，那时我们将降低我们的煤炭费用。

焦炭炉的另一副产品是煤气。这些煤气在高地公园工厂和罗格河工厂都用于热处理，用于搪瓷炉，用于汽车炉和诸如此类的地方。

我们以前得去买这些煤气。阿摩尼亚硫酸盐用于制作肥料。苯是汽车燃料。焦炭的碎末不适合高炉用，便卖给工人—以远比市场价低的价格送到他们的家里。大块的焦炭用于高炉，没有手工操作，我们把熔化的铁水直接从高炉引进大勺里。这些大勺传送到车间，这些铁水不用再加热直接注入铸模中。这样我们不仅根据自己的标准和在自己的控制下获得了统一的铁水质量，我们还不用再次熔化铁水，减少了整个生产程序。

所有这些节约下来的钱能达到什么程度，这是我们所不知的—我们不知道能节约出多大的数目，因为工厂运营的时间还不长，不能给出更多的前途如何的暗示。我们从很多方面节约—在运输、发电、煤气、铸造成本上，除此之外还有从副产品和小碎块焦炭上所收获的。到现在为止，这方面的投资已超过4000万美元了。

我们能在多大程度上深入到财源深处完全取决于环境。任何地方的任何人对未来的生产成本都只能猜测。更聪明的是认识到未来将比过去有更大的发展—每一天都比前一天有新的发展。

但是生产怎么样？如果所有生活必需品都能如此便宜、如此大量地生产，那很快世界不是会商品过剩吗？会不会有这样的时候到来，人们不管价格如何，除了他们已经拥有的，不再想买任何东西了？如果在生产过程中所需要的人越来越少，那么人们将成为什么样呢—他们怎么找工作并生活？

先从第二点说起。我们提到很多机器和很多方法将代替大量的人工劳动，然后有人问道：“是的，从业主的角度来看这是一个很好的主意。但是那些工作被抢走的可怜的人们怎么办呢？”

这问题是完全合理的，但有点奇怪的是它会被问道，因为我们什么时候真正地被更好的工业方法夺走过工作？运货马车的马夫由于火车的出现失去了他们的工作。我们应该取消铁路而保有马车夫的工作吗？是赶运货马车的人多呢还是为铁路而工作的人多？我们应该阻止出租车的到来，因为它抢去了出租马车车夫的面包吗？出租车的数目和出租马车最兴盛时的数目相比怎么样？机器生产鞋的到来使得很多手工制鞋作坊关闭了。在用人工做鞋的时代，只有那些有钱人才有一双以上的鞋，大多数工人在夏天都是光着脚板走路。

现在，几乎没有人只有一双鞋了，制鞋成了一个大工业。是的，每次你能安排一个人做两个人的活时，你就在为整个国家增加财富，将会有新的更好的工作等着那被替下来的人。如果整个工业一夜之间就改变了的话，那么安置多余的人将是一个问题，但这些变化是不会发生得那么快的。它们是渐渐发生的。以我们的经验看，更好的生产方式抢走一个人的旧工作后马上便有一个新的地方为他敞开大门。在我们工厂发生的事，也在任何地方的工厂发生。今天炼钢厂里雇用的工人的数量超过了一切都用手工来干的时候的工人数量。这是肯定如此的。它过去一贯如此，将来还会一直如此。如果有人看不到这点，那只是因为他看不到他鼻子以外的东西罢了。

现在说过剩的事。我们继续被问道：“什么时候你会达到生产过剩？什么时候会出现汽车多于人们所需要的数量的情况？”

我们想这是可能的，有一天所有的商品都生产得如此便宜、如此巨量，生产过剩就成了现实。但就我们所关心的，对于这样的情况我们不是怀着恐惧看待—而是带着满意。再没有比一个所有的人都各取所需更辉煌的世界了。我们害怕的是这样的世界来得太慢了。至于对我们的产品来说，离这种情况还太远了。我们不知道一个家庭需要多少车辆。我们知道，随着价格下降，那些原先使用一辆汽车的农夫（一定要记住不很久之前农业市场对汽车还是一无所知—那时候的销售限度被所有聪明的统计学家们定为接近这个国家的百万富翁的数目）现在经常使用两辆，同时他还买了一辆卡车。也许，用一辆车送住得分散的工人回家，还不如每个工人开自己的车回家更便宜。这种事正发生在销售商身上。公众会准确无误地发现自己的消费需求，因为我们不是在制造汽车和拖拉机，而只制造零件，这些零件一组合便成了汽车和拖拉机。现在设备所能生产的还达不到1000万辆车，我们并不担心将来的几年会出现生产过剩，只要价格合适，人们会拒绝买那种价格便宜但质量不好的东西。如果想要经营好的话，我们就得把价钱降低，同时不影响质量。这样降低价钱，迫使我们学会改进并选择浪费更少的生产方式。

企业成功的很大一部分依靠管理天才发现更好的行事方式。如果一个人把他的销售价格降到了无利可图或增加损失的地步，那么他只有被迫去发现怎样用更好的方式生产同样好的商品—用他的新方法来赢得利润，而不是从降低工资或提高售价中获得利润。

从工人或从购买者身上获取利润都不是好的经营管理，不要降低产品质量，不要减少工人工资，不要增加消费的负担。把脑子用在更好的方法上，多用脑子，再多用脑子—把事情做得比以前任何时候都好，用这种方式将使企业的各方面都受益。

所有这一切总是能做到的。