第六章 机器和人（第2页）

工长也只是人而已。他们很自然也容易被人奉承，相信自己的手中握着工人的饭碗。同时，这也是很自然的：一旦接受奉承，他们那些自私的下属将进一步地吹捧他们，直到得到好处和利益。这就是为什么我要尽可能地减少个人因素。

任何不知道把所有精力都用于寻求更高职位的人，和我们一起特别易于相处。有些人工作努力，但他们并没有思考能力，特别是迅速反应的能力。这样的人将得到他们的能力所值的一切。一个人也许根据其勤奋，他值得提升，但除非他也拥有领导素质，否则的话不能提升。我们所生活的不是一个梦想世界，我想在我们工厂的筛选过程中，每个人最终都会落到他所属于的地方。

我们从来不满足于整个组织的任何一部分该做的事都做好了。

我们总是想它应该做得更好，并且它最终将做得更好。这种进取精神使得素质高的人最终能获得与他的素质相称的职位。在任何时候，这个组织—这是一个我不喜欢使用的词—变得僵化了，他也许就不能获得那个职位，那时一切都是常规步子，都是等着死人的鞋穿。由于我们头衔很少，所以一个应该去做比他目前所做工作更好的人，很快就能去做这样的工作—他不会因为前面没有空出的职位而受限制—因为并没有“职位”。我们没有事先准备好的地方—我们最好的人员总是自己找地方。这一点很容易做到，因为总是有工作。当你考虑的是把工作做好，而不是为一个想得到提升的人找一个合适的头衔时，那就不会有提升的困难了。提升本身并不是形式上的。那人只是发现他所做的不再是以前所做的事，并得到更多的钱。

我们所有的人都是这样从最底层上来的。工厂的厂长最初是一位机械师，负责罗格河大工厂的人是作为造型设计师开始他的工作的。另一个管理一个主要部门的人最初是一个清洁工。工厂里没有一个人不是简单地从街上进来又走到街上去的。我们所做的一切事情，都是由好些与我们一起才使自己变得合格的人做的。我们很幸运没有继承任何传统。我们也不会建立任何传统。如果我们有一个传统的话，那就是这个：

任何事情都能够比它已经做过的做得更好一些。

这种总是要把工作做得更好更快的压力几乎解决了工厂的每一个问题。一个部门是站立在它的生产效率上的。生产效率和生产成本是不同的因素。工长和监工如果为他们部门的费用记一本账的话，他们只是在浪费时间。有一些费用—比如工资、营业费、材料的价格之类，这是他们无能为力的事，所以他们没必要费脑筋为此担心。他们能够掌握的是他们部门的生产效率。一个部门的生产效率是用他们生产的零件数除以从事生产的人数。每个工长每天都记录他的部门的效率—他总是随身带着这些数字。监工有一个包括所有这些内容的表格。如果一个部门有什么地方不对劲的话，产量表格马上就能显示出来。监工询问工长，工长就得说清楚。被激发出来的好方法中有相当大的一部分直接来自于这种简单的生产效率的经验方法。工长用不着是一个成本会计—即使是一个成本会计的话，他也不会是一个更好的工长。他负责的是他这个部门的机器和工人。当他们在最好地进行工作时，他就尽到了他的责任。

他的生产效率就是他的指导，对他来说没有理由为附带的事情而分散精力。

这种效率系统简单地迫使一个工长忘掉个人好恶—忘掉除手头工作之外的其他一切事情。如果他宁愿选择喜欢的人而不是能把活干得最好的人，那他的部门生产记录很快就会把它显示出来。

挑选人才并没什么困难。他们自己就把自己挑选出来了—虽然人们经常听说缺乏提升机会的事—一般的工人更感兴趣的是一份稳定的工作而不是被提升。那些为工资而工作的人中，不会有超过百分之五的人，在希望得到更多钱的同时还希望接受随着职位提升而来的更多的责任和工作。只有大约百分之二十五的人愿意成为助理工长，大多数人接受这个职位是因为它的工资比用机器工作的人的工资要高。那些更有机械才能的人希望能进制造工具的部门，他们在那里得到的工资要远比一般生产部门的工资高。他们并不想承担更高职位的责任。但绝大多数人都希望待着不动，他们需要被领导。他们想要一切都为他们做好了，他们不承担什么责任。

因此，不管有多少人，困难的不是发现要提升的人，而是谁愿意被提升。

普遍为人接受的理论认为：所有的人都为被提升而焦虑。很多计划都是缘此而制定的。我只能说我们发现的事实并非如此。我们雇用的美国人确实想要提升，但他们并不总是想到提升到顶头。外国人，一般来说，作为助理工人就已经满足了。为什么一切会这样，我并不知道。我只是在讲述事实。

正如我已经说过的，工厂里的所有职位的人，对关于每项工作该怎么做，都有着开放的头脑，如果有任何固定的理论—任何固定的规定—的话，那就是没有什么事情已经做得尽善尽美了。

整个工厂的管理总是向各种建议开放。我们有一个非正式的建议系统，通过它，任何工人都可以把他所想到的任何主意与人交流，并为此采取行动。

每一件产品节省一分钱，也许就会表现出显著的价值。以我们目前的生产量来说，一个零件节省一分钱意味着一年节省12000美元。每个零件都节省一分钱的话，一年的总数可达上百万美元。因此，计算节省的单位是千分之一分钱。如果新提出的方法表明可以节约，而进行改革所需的费用将在一段合理的时间内收回来—比如说三个月之内—好改革当然是切实可行的。这种改革并没有只限定于能提高产量或减低成本的举措。很大的一部分—也许是绝大部分的改革—都是关于怎样使工作变得更容易。在我们的工厂，我们并不想要任何劳累的、会把人累死的活。这种活现在极其的少。

一般来说，采用那些使工作的人更容易工作的方法，同时也就减低了成本。在合乎人情的企业和良好的企业之间有着很密切的联系。

我们同时也调查到最后的十分之一单位，看是制造还是买一个零件更便宜。

建议从四处传来。波兰工人看来是外国人中最聪明的建议者。

有一个波兰人，不会说英语，他表示如果他的机器上的工具以不同角度安装的话，它能更耐磨损。原先它只能用于四到五次切割。他是对的，很多钱被节省下来。另一个波兰人，使用一台钻床，装了一个小小的固定装置，使零件在钻过之后不用再处理了。这种方法被普遍采用，结果是节省了一大笔钱。人们经常想出一些自己的小装置，因为把注意力集中在一件事情上，如果他们有这方面的头脑的话，他们常常能够进行一些改进。一个人的机器的清扫情况也是—虽然清扫机器并不是他工作的一部分—也往往是表露他是否有才华的地方。

下面是一些建议：一份建议提出用高架传送装置把铸件从铸造厂运送到机器车间，这为运输部节省了70个人。曾经有17个人—这还是生产规模很小的时候—清除齿轮的毛边，这是一件又累又脏的活。一个人粗略地画了一台特别的机器草图。他的想法不错，机器制造出来了。现在四个人就能干七个人的活的几倍—根本就不再是什么劳累的活了。把底盘上的一个零件的固定柄改成焊接柄，在当时远比现在产量小的时候，一年就能节省50万美元。用扁铁片制造一种管子而不是用通常的方式制造，又带来了另一笔巨大的节约。

制造一种齿轮的老方法需要四个操作，百分之十二的钢材要变成碎片。我们把大部分碎片利用起来，并且最终我们会把它全部利用起来的。但没有理由不切下碎片—并不是所有的废料都是损失这一事实，并不能作为允许浪费的借口。其中的一个工人设想出一种很简单的生产这种齿轮的新方法，这种方法产生的碎片只有百分之一。还有，为了使表面坚硬，凸轮轴得进行热处理。凸轮轴从热处理炉出来的时候总是翘的。一直到1918年，我们还雇用了37个人专门弄直凸轮轴。我们的几个人实验了大约一年，最后造出一种新型的炉子，凸轮轴在里面不会翘起了。在1921年，虽然生产量远比1918年大，但整个这项工作我们只雇用了八个人。

然后是要去掉任何一项工作对任何人的技术要求的压力。以前的工具淬火工是一个专家。他得判断加热的温度。这是一件无法事先考虑的操作。奇怪的是他能看得那么准。热处理对硬化钢铁是非常重要的—需要人知道该用的确切温度。这没法通过经验知道。

它得进行测量。我们引用了一套系统，火炉边的人根本不会感到热。

他不用看温度计—记录温度的仪器，有彩色电灯能给他信号。

我们的机器没有一台是随便乱造的。在采取行动之前，一个想法的每个细节我们都调查过了。有时候先制造木头模型或在黑板上把每个零件都画得和本身一样大。我们并不被预见所限，但我们没有任何只靠碰运气行事的。我们还没有制造过一台机器，这台机器不能做它所设计要做的工作，所有实验大约百分之九十都成功了。

所有这些发展起来的专长都归功于人们。我想如果人们不受妨碍并且知道他们在进行服务的话，他们将总是会集中一切精力于甚至是最微不足道的工作。