第五章 进入生产（第2页）

这表明我们在生产零件方面的发展有多快。

几乎没有哪一个星期过去之后而我们却没有对机器或工作程序进行某些改进的。有时候，这种改进是违反所谓的“最佳车间实践”

而进行的。我回想起一次一位机器生产者被叫来参加一个关于制造一种特别的机器的会议。其要求是每小时产量为200台。

“这肯定搞错了，”那位生产者说，“你的意思是每天200台—没有任何机器能够一小时生产200台。”

公司的官员派人把那位设计机器的人找来，他们让他注意说明书。他说：

“是这样的，怎么啦？”

“它做不到。”那位制造者肯定地说，“任何机器制造都不可能做到这点—这是毫无问题的。”

“毫无问题！”那位工程师叫道，“如果你愿意下到一楼的话，你会看到有一种机器制造能做到这点。我们制造了一台，看它能不能做到这点。现在我们需要更多像它一样的机器。”

工厂没有保存实验记录。工长和监工记得住所做过的一切。如果某种方法以前试验过并且失败了的话，会有人记住它—但我并不特别在意那些去记住有人曾试图做过什么的人，因为那时候我们可能迅速地积累了大量未能去做的事情。这就是详细记录的麻烦之一。如果你把你的全部失败记录下来的话，那么你很快便会有一个单子，那上面不会留下任何让你再去试验的—决不能说一个人以某种方式去做失败了，另一个人就肯定不会成功。

他们告诉我们不能使用我们的没有尽头的链条法铸造灰铁。我相信还有一次失败的记录，但我们正在干这事。成功地进行这项工作的人，对以前的失败既不知情也不注意。同样有人告诉我们不能直接把铁水从高温炉里浇入模子。通常的方法是先把铁水变成生铁，让它们晾一阵子，然后再重新熔化用来铸造。但是在罗格河的工厂里，我们直接从高温炉里将铁水浇入模子里铸造。确实，一份失败的记录—特别是一份权威的记录—会吓得年轻人不敢再去尝试。我们从我们的傻瓜式冲撞中获得了一些最好的结果。

我们中没有人是“专家”。很不幸，一旦有人自认为是专家的时候，我们便发现有必要摆脱掉他—因为除非他真正了解他的工作，否则没有人会自认为是专家。一个了解他的工作的人能看到需要做的事远比已经做过的事多得多，因此他总是急于向前进，从不会有时间想到他有多棒、多有效率。总是想着向前，总是想着干更多的事，这会使一个头脑认为没有什么不可能的事。一旦一个人进入专家的思维状态，很多的事情就变得不可能了。

我拒绝承认有什么不可能性。我没有发现这世界上有任何人对任何事情知道得足够多，可以明确地说什么是可能，什么是不可能。

正确的经验，好的技术训练，应该扩大思维领域，缩小不可能性的数目。不幸的是没有这种训练。大多数技术训练和一般的那种我们叫“经验”的东西，只是提供一份以前的失败记录。这些失败没有被作为有价值的东西利用，而是作为对进步的绝对阻碍。如果有什么人自称是权威，说这事或那事不能干，随后一大群没有头脑的跟随者就会齐声喊道：“它不能干。”

以铸造为例。铸造总是一个有很多浪费的程序。它是那么古老的一个行业，已经积累下了很多传统，这些传统让改进变得特别困难。我相信一个铸造方面的权威宣称—在我们开始我们的实验之前—任何说能在半年之内创造低成本的人都是骗子。

我们的铸造厂过去和别的铸造厂很相像。当我们在1910年铸造第一辆T型车的汽缸的时候，整个工作的每一项都是由手工操作的。有很多的铲子和手推车运送。这工作那时候既是技术活又是非技术活。我们有制模工，我们也有干体力活的工人。现在我们有百分之五的完全熟练的制模工和砂芯安放工，但其余的百分之九十五是非技术工；或者说得更精确一点，必须是能熟练地进行一项操作的工人，而这项操作即使最笨的人两三天内也能学会。模塑全部由机器来完成。我们铸造的每一个部件都有一个铸造小组—根据生产计划需要的数目铸造。每个小组的机器只进行一种零件的铸造。

这样，这个小组中的每个人总是做着相同的操作。一个小组的机器由一条悬挂的铁轨构成，上面间隔着挂着供铸造用的平台。用不着讲述技术细节，制模、放砂芯和包装砂芯都在移动的平台上完成。

当工作传动时，金属在另一个地点浇注，当浇注了金属的模子到达终点的时候，它已经冷却了，可以开始自动清理、加工和组装，然后平台为新的载货转动。

再看活塞杆组装的发展。即使按照老式方法，这项工作也只需要三分钟，总共有两张长凳和28个人，在九个小时一天的工作中，他们装配了175只活塞杆—这意味着每只只需要三分五秒。由于没有检查，很多活塞杆因为不合格被从发动机装配线上退回来。

这是个很简单的操作。工人们把销子从活塞上拔出来，给销子涂上油，把杆插进去，再把销子穿过杆和活塞，拧紧一个螺丝，打开另一个螺丝。这就是整个过程。工长检查了整个过程，不明白为什么这要花费三分钟之久。他用一只秒表来分析整个动作。他发现一天九个小时中的四个小时用来走动。装配工人并没上任何地方去，但为了拿到材料和拿开成品，工人们移动着他的脚。这整个工作中，每个人要做六个动作。工长进行了新的安排。他把操作分成三组，在凳子上装了滑轮传动，每一边坐三人，尽头坐一个质量检查员。

工人不再单独进行全部操作，而只进行三分之一的操作—他只操作他不用移动双脚就能操作的部分。他们把28个人减少到了14个人。以前28个人九个小时的记录是一天装175只。现在七个人八个小时能装配2600只，没有必要计算这节约了多少的人力！

油漆后轴曾经有些麻烦。它需要用手工把后轴浸入一个油漆箱中。这需要两个人做好几个操作。现在一个人用一台特制的机器就能全部做好。这种机器是由我们的工厂设计和制造的。工人现在只需要在一条传送链子上挂上要装配的后轴。传送链把后轴带到油漆箱上，然后两根控制杆再把套管插进勺柄的一头，油漆箱升高六英尺，把轴浸没，再回到原来的位置，后轴再被送往烘干炉。整个操作过程现在只花13秒钟。

散热器是件复杂的东西，焊接它曾经是一件需要技术的活儿。

一个散热器里面有95根管子。装好并焊好这些管子用手工干是一件花时间的活，既需要技术又需要耐心。现在这全部由机器来完成。

它在八小时能安放1200只散热器内核，然后用传送器送往焊箱里进行焊接。这不再是焊工活儿，所以不需要技能。

我们曾经用气动锤把曲轴箱臂和曲轴箱铆在一起，这种气动锤被认为是最新发展的。它需要六个人抓住锤子，六个人抓住曲轴箱，而那坑坑洼洼真是可怕。现在一台自动压铆机只用一个人操作就行了，他什么也不用，一天所干的活是那12个人干的活的五倍。

在匹克特街工厂，气缸开始铸造到最后完成需要移动4000英尺。现在它只要移动300英尺多一点。

不再有人工传送材料。不再有一个手工操作。如果能让一台机器自动运行，那就让它自动运行。没有一项操作被认为已经是在用最好的或最便宜的方式进行。我们的工具中只有百分之十是特别制作的。其他的都是常规机器，经过调整，用于特别的工作。这些机器几乎是肩并肩地放在一起。我们每一平方英尺地面所摆放的机器比世界上任何其他工厂都要多。任何一平方英尺的空间未被充分利用都是极大的浪费。对这种浪费我们一点也不需要。当然，所有的空间都被需要着—没有一个人有太大的空间，也没有一个人的空间太小了。分工和再分工的操作，使工作在进行—这些是生产的关键之所在。但同时应该记住，所有的部件都是设计好的，以便它们能被以最容易的方式制造。节约情况如何？虽然这种对比显得不太公平，如果以我们目前的产量，我们生产一辆车雇用的人和我们在1903年一开始时生产一辆车所雇用的人数相等的话—那时候的那些人只是组装—我们现在应该需要20万还多的人力。

在产量最高的是时候我们一天生产4000辆车，而我们用于生产汽车的人还不到5万！