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第9章发挥沟通作用

沟通是一门很深奥的实用课程。学习沟通可以使我们掌握一些实用的管理技巧，有助于改善我们和同事、顾客、下属以及其他人的关系。随着沟通管理理论在实践基础上不断完善，沟通管理愈加受到国际管理界的重视，成为许多大学MBA的必修课。

善于沟通并了解他人

我们处于一个沟通的时代，每个人都有自己的优势和工作风格。

为了提高工作效率，我们必须主动和别人沟通，主动了解他人。德鲁克认为，道理总是浅显的，关键在于我们怎么去做。只有充分了解你的同事、你的客户，了解他们的行为方式、他们的需要，我们才能充分发挥自身能力。

松下幸之助非常善于与员工沟通，他经常以各种方式主动与员工交流。

松下幸之助经常问他的下属管理人员：“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”“要是你干的话，你会怎么办？”一些年轻的管理人员开始还不怎么说，但当他们发现董事长非常尊重自己、认真地倾听自己的讲话，而且常常拿笔记下自己的建议时，他们就开始认真发表自己的见解了。

此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议。他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多啰唆，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确、可取的。”

在松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念。他认为，只有主动了解别人，认真地倾听哪怕是底层员工的正确意见，才能真正管理好企业。松下公司无论是管理层还是员工，都很尊重松下幸之助，并且能畅所欲言，这是松下公司成功的重要原因之一。

松下幸之助有句管理名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者主动了解别人，本身就是自我管理的一种方式。当我们的工作方式与别人的工作方式发生冲突时，我们更应该主动承担沟通中的责任。沟通从责任开始。德鲁克认为，主动和别人沟通，是我们提高绩效的一种方式。沟通需要承担责任，每个人都要明确自己的责任，并且要能在沟通出现问题时主动承担责任。这不仅是一种责任心的表现，更是一种生活态度和操守。

勇于承担责任，敢于面对失误，在任何时候都是一种美德。每个人在工作中都可能因为一些细节问题而出现沟通中的失误，我们只有面对失误，主动沟通，才能赢得别人的信任。信任是沟通的基础。

传统企业的结构是金字塔形，而当代企业的结构逐渐变为扁平形。企业结构的简化，使企业对沟通的需要大大增加。所以德鲁克说，组织存在的基础不再是权力，而是责任、信任，信任意味着大家可以相互依赖。人们只有相互了解才能彼此信任，只有彼此信任才能有效沟通，信任是沟通的基础。

《论语》中讲：“人而无信，不知其可。”一个人一旦失去他人的信任，不但会增加沟通成本，而且会使对方对你的人品产生怀疑。

百事可乐总裁卡尔·威勒欧普有一次去科罗拉多大学演讲，有个名叫詹姆斯的商人通过演讲会的主办者约卡尔见面谈一谈，卡尔答应了。于是詹姆斯在大学礼堂外面坐等。

卡尔兴致勃勃地为大学生们演讲，讲他的创业史，讲商业成功必须遵循的原则，不知不觉已经超过了与詹姆斯约定的见面时间。

正当卡尔继续兴致勃勃地演讲时，一个人从礼堂外推开门，径直朝台上走来，一言不发地放下一张名片后，转身离去。卡尔拿起名片一看，背面写着：“您和詹姆斯在下午两点半有约在先。”卡尔这才猛然想起。一边是需要他说服并且灌输百事可乐思想的大学生们，他们是企业发展的动力，而另一边只是一个名不见经传、向他请教的商人……结果卡尔毫不犹豫地对大学生们说：“谢谢大家听我的演讲，本来我还想和大家继续探讨一些问题的，但我有一个约会，我不能失约，所以请大家原谅，并祝大家好运。”

在雷鸣般的掌声中，卡尔快步走出礼堂。他在外面找到了正在等他的詹姆斯，向对方致歉后，他告诉了詹姆斯想要知道的一切。结果原定的15分钟的交谈时间延长到了30分钟。

詹姆斯后来成为一名成功的商人。他把这一经历告诉别人，大家对卡尔的做法十分欣赏，并且由此钟爱百事可乐的产品。试想一下，如果卡尔放弃自己的承诺而使别人对他失去信任，那么结果必然既不利于沟通，也会大大影响公司的形象。

自上而下的沟通和自下而上的沟通在当今社会，企业的结构发生了巨大变化，由传统的金字塔形转向了扁平形。中间管理层大量减少，使高层和基层员工的沟通迅速增加，但同时也使高层的工作压力增加。庞大的基层和小而精的高层需要实现有效的沟通，而目标管理为这种新型的组织沟通提供了有效性。管理层和员工有共同的目标、共同的任务，这就使得沟通的针对性增强，避免了庞杂、无谓、浪费时间的沟通，从而有效地降低了沟通成本。

目标管理首先增强了组织高层和基层的沟通，同时有利于员工将这种沟通有效地向外部延伸。目标和任务把管理者和员工密切地连成一个整体。管理者为了使员工能理解企业的战略和目标，并将之贯彻到自己的行动中，就必须与员工全面地沟通，必须使员工认同企业的战略、目标和决策。一方面，员工认同了组织目标，就会将之内化为自身的目标，从而有效地提高工作效率；另一方面，员工认同了组织目标，就能将之延伸给顾客并进一步辐射到组织外去。这就使员工与顾客及外界得以沟通，更能体现企业的战略需要，因为每个员工都既是组织的人，也是社会的人。

美国西南航空公司在这方面做得非常优秀。

美国西南航空公司一以贯之地全力推行员工参与决策制定，这使每一位员工都能够充分理解公司的战略意图。这样的做法增强了组织内沟通，也增强了组织外部沟通。有一次，一位等候登机的乘客向一位经理抱怨：“西南航空公司的班机为什么不把座位分为不同档次呢？像别的航空公司那样，他们不都是那样做的吗？那样我们就不用再在登机的时候排长队了。”这位经理正准备站起来向乘客解释，一位普通的乘务员已客气地回答了乘客的这个问题：“我们公司之所以不把机舱分成不同档次，是因为我们一贯实行的是低价政策。这样不但省去了预订系统，而且提高了座位利用率。这当然不仅仅对公司有利，节省下来的同样是乘客的钱。如果公司和别的航空公司一样采用分档的策略，公司必须增加17架飞机才能满足需要。要知道，每架飞机价值3500万美元，这需要投入巨大的成本。而按照我们现在的策略，每位顾客每次飞行至少节省了70美元。”

这位乘务员的解释让乘客十分满意，他为西南航空公司让利消费者的做法而感动，也为这位乘务员能与他无偏见地进行沟通感到惊讶。

这位乘务员之所以能如此彻底地执行、解释企业决策，就在于西南航空公司的决策让所有员工共同参与。管理层和每位员工充分地沟通，增强了员工和顾客沟通的有效性。即使最基层的员工，都能了解公司的战略意图，都能清晰地表达出企业对顾客利益的重视。这样的企业使员工以主人翁的精神参与到企业管理中来，自然能赢得市场，获得长远发展。可见，目标管理大大强化了组织高层和基层的沟通，从而有效地贯彻了组织的战略和目标。

目标管理还可以促进组织内部不同部门之间的沟通合作。传统企业的各个部门之间相互分割，彼此联系较少、沟通有限，这就会造成企业总目标在执行过程中形成不同的执行方案，部门与部门之间的协调不充分，从而影响企业整体绩效的实现。通过目标管理加强跨部门沟通，从而打破部门樊篱，使企业内部能够充分协调合作。

飞利浦公司组织的战略**谈活动，充分体现了目标管理对于增强企业跨部门沟通合作的重要性。

飞利浦是欧洲最大的电器设备生产商，全世界每七台电视机中就有一台装的是飞利浦的显像管，但是它占据整个公司销售额13的家电部门却效益很低。2001年新上任的总裁杰拉尔德声称，在未来的三年里，飞利浦的家电部门要么赢利，要么就关门!这个目标计划并没有人相信。

杰拉尔德并没有采取极端的措施，而是在各部门以这一目标为中心展开了一场战略**谈活动。他认为应树立员工们的信心，通过目标管理增强沟通的有效性，从而实现跨部门的合作。因为他上任后发现，公司被条块化地分成了六个业务部门，它们之间很少或者完全没有沟通。

他的第一个动作是根据总目标确定了四个关键性的主题。这些主题描绘了飞利浦可能取得成功的技术前景，包括显示器、存储器、连通性和数字视频程序。这样一来，这些主题就使得不同技术部门之间的边界变得模糊。要取得成功，这些部门就必须进行全新的、直接的深入对话。

杰拉尔德开始战略**谈的方法是聚集所有对该主题做出贡献的人，不管其职位的高低，一起参加一次为期一天的峰会，让与会者交流看法、讨论方案并且针对不同的重要项目制定最终的策略和方针。这一会议促使目标变得非常清晰，并且促成了不同部门之间更好的合作。