第6 章 有效的决策（第1页）

第6章有效的决策

决策就是判断，就是在一些不同的可行方案中做出一种选择。我们所说的选择，在一般情况下，并不是指“是”

与“非”之间的选择，这充其量也只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而通常遇到的却往往只是两种不同行为方案之间的选择。

德鲁克论述决策和决策者

在阐述决策与决策者的关系之前，请看一个例子。热内瓦·奥夫霍尔泽（GenevaOverholser）认为，报纸应该更好地为妇女、少数民族及年轻人服务。自从1988年年底离开《纽约时报》成为《德·莫尼斯年鉴》的编辑以来，她已做了一系列的决策以实现这些目标。她鼓励职员写有关被殴打的农妇、长辈的性虐待、照顾孩子、性骚扰等内容的故事。

热内瓦·奥夫霍尔泽的决策使她的报纸成为头条新闻，而且她的决策被认为是与众不同的。1991年春，她因发表了关于南希·齐根迈尔的文章而获得了“普利策奖”。

德鲁克认为，决策者在组织中起着核心和动力作用，对组织的影响很大。

决策者即决策主体，是决策系统中体现主观能动性的要素，在决策活动中占有特别重要的地位。在特定社会组织的决策活动中，决策者本身已经发展成为一个群体，不再是个人。即使是作为个体存在的决策者，也已不再是仅仅代表其自身的个体，而是代表群体意志的个体。在一项具体的决策过程中，可能会有某一负有责任的个人最后决断，但是个人作为组织中的一员，作为整个组织结构中的一个节点，无论他在组织中的地位如何，他所做的决策都必须代表他所处的群体的整体意志，否则他将被这个组织所淘汰。一个企业的总经理，在指挥企业的生产经营活动时，做出的各种决策，都必须以企业的发展和壮大为目标，否则他将无法使其决策被企业成员所接受，更无法贯彻执行下去。因此在现代社会的绝大多数组织中的决策者往往不是一个人，而是按照一定规则组织起来的一个群体，即决策者之间的相互联系、相互作用所构成的决策系统。

管理者怎样进行科学决策

管理者是决策的主人，在整个决策过程中，占主导的地位。当各种备选方案送交管理者手中，面临拍板决策的关键时刻，管理者应怎样进行科学选择呢？德鲁克认为：1。要审查各种方案达到目标的程度实现既定目标是决策的根本目的。择优决策就是从各种方案中选出实现目标的满意方案。如果偏离目标，任何方案都是不可取的，没有意义的。所以，目标是决策的依据，也是检验各个备选方案的标准。

2。要综观全局，统筹兼顾，适当安排在优选方案时，管理者一定要有全局观点，正确处理方案的各种矛盾，平衡、协调各方面的关系。例如，在估计达到目标的结果时，既要考虑经济效益，又要考虑社会效益。在权衡方案的利弊得失时，既要考虑到有利无害、有利有害和有害无利三种情况，也要考虑到在有利有害中又有利大于害、利害相当、利小于害三种状况，以及在有害无利中也有害大、害小之分。在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某些情况下，往往是害中取小即为大利。在考虑实施方案所涉及的各方面利益时，要有整体观念，要做到局部利益与整体利益、眼前利益和长远利益的结合。

3。对不同类型的决策要有不同的思考原则决策按所处的条件不同，主要可以分为确定型、风险型、不确定型和竞争型决策四种，决策者在优选方案时，要有不同的思考原则，区别对待，做不同的考虑和处置。

（1）对于确定型决策，既然结果是确有把握的，决策就是根据已有的情报选择最佳方案。对此，管理者要果断地下决心，竭尽全力去获得最佳的结果。决心不大、措施不力，就会贻误时机，纵然是决定了最佳方案，也会因时过境迁而最后得不到最佳效果，这是确定型决策失误的常见原因。

（2）对于风险型决策，应着重考虑的是：选择最有希望的行动方案；准备相关必要的应变方案，当不测事情发生时，能应变自如或进行补救；留有余地，如作战要有预备队，投资建设要有后备基金；通过试点、实验和追踪反馈等途径，使风险型决策增加确定性因素，使风险型决策转化为确定型决策。

（3）对于不确定型决策，管理者应该注意的是：一要“摸着石头过河”，步子不要太快。切忌刚愎自用，轻率莽撞。二要在试点实验时多方案并进。每个方案都要有原则差异，这样不仅成功的希望大了几倍，而且即使失败，也可积累经验，为今后的成功打下基础。三要把力量集中在信息反馈上。注意收集资料，及时总结经验，以便随时应变。在不确定型决策中，失误是难免的，重要的是发现失误，实事求是地总结经验、纠正失误。

（4）对于竞争型决策，应该注意三点：一是充分了解竞争对手，在自己的工作中，扬其长，避其短。对手之长是客观存在的，无法否认和消灭，但我们也可以学习其经验，使之充分发挥效益。二是要清醒地认识对手之短，巧妙地加以避免。三是充分了解自己，寻找自己的优势。以己之长，克对手之短，是竞争型决策取胜的基本条件。竞争的关键在于及时变换对策，谁抢前一步，谁就取得了主动权。

那么，什么样的决策程序才是科学的呢？科学的决策程序主要分为七个阶段即七个环节，这七个环节是依次衔接、互相联系、不可缺少的。简化和忽略其中任何一环，决策都将受到影响。

①发现问题

发现问题是领导工作的起点，也是管理者的职责。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间存在的差距。通过调查、收集和整理情报，发现差距、确认问题，找出问题的关键所在，从而构成了决策的起点。决策是为了解决现实所提出的、需要解决的问题。没有问题，则不需要决策；问题不明，也难以做出正确的决策。应看到，问题的存在和问题的发现有时并不一致，由于客观事物的复杂性和主观认识上的差异，发现问题并不容易。即使看到了问题，进而要确认它是需要解决的问题，是一件十分严肃的事情。同一事物，有的人认为是问题，有的人则认为不是问题。有的事物，利弊参半，也为我们确认问题增加了难度。

②确定目标

问题发现以后，就要确定目标。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。目标是决策的基础，没有目标，就无所谓决策，而目标选择的正确与否，则直接关系到决策的成败。

但是，目标的确立不能是随心所欲的。一般来讲，它有四个特征。一是单一性。目标是单一的，只能做一种理解。二是定量性。目标的成果或程度是可以计量的。三是明确性。设立目标必须具体明确，目标应当是可以计量成果、规定时间、确立责任的。四是目标必须区分主次。当决策目标不止一个而是多个的时候，管理者就要权衡轻重，列出先后次序，分为“必须达成的”和“希望达成的”目标。

③拟订方案

拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径有效与否，要经过比较才能鉴别，因此必须拟订多种可供选择的方案。而且多个方案之间必须有原则的区别，而不只是细节上的差异。在拟订方案的过程中，应广泛采用各种智囊技术，例如“头脑风暴法”“哥顿法”“对演法”等。这些方法尽管各有不同特点，但总的要求是尽可能开发创造性思维的方法，鼓励和推动新观念与创造性见解的涌现。

④分析评估

制订出各种可行方案之后，接下来就是分析评估，选择一个最有利于实现目标的方案。对所拟订的各个方案，都应从定性和定量两方面加以分析评估。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，根据已知情况和现有资料，对决策方案做出相应的评价。对一些受社会经济因素影响较大、所含因素错综复杂而多变、综合性较强的战略决策，定性分析有其极为重要的作用。但这类方法往往主观成分较强，论证不很严密，需要用定量分析方法做补充，两种方法结合起来应用。在分析评估的基础上权衡、对比各方案的利弊得失，并将各种方案按优先顺序排列，提出取舍意见，送交最高决策机构。

⑤方案选优

选择方案，是决策过程中决定性的一环。这个工作应当由决策者来完成。在这里，决策者通常依据经验、实验和分析，去做最后选择。在对各种备选方案的权衡中，并不一定各个指标都优的是最好的方案，往往是主要指标较好而能兼顾其他指标的方案是管理者所要选择的方案。此外，在选择方案的过程中，管理者要认真听取各方面的不同意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出的。高明的管理者往往不是在众多方案中选取一个方案、舍弃其余方案，而是善于摄取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳方案。

⑥方案实施

制订决策方案的最终目的是贯彻实施，实现预定目标。所以，决策制定以后，开始进入实施阶段。当方案选定以后，必须进行局部性试验，以验证其可行性与可靠性。如果试验成功，就可以普遍实施。在普遍实施的过程中，要做好四项工作：一是编制具体实施计划，把决策方案具体化；二是组织动员群众力量，调动群众的积极性、主动性和创造性；三是落实责任，建立严格的责任制；四是建立检查监督制度。

⑦追踪决策