§第七章 用长远眼光做长远生意（第1页）

§第七章用长远眼光做长远生意

不能用涸泽而渔的办法求取短期利益。正因为有时短期利益具有相当的**力，才让一些目光短浅者蒙蔽了双眼。实际上，商人也应有远大眼光，以这种眼光作指导，谋势才能谋得远、谋到位，谋出取之不竭的财源。

1。不要一心单打独斗

20世纪初，英国乡村有一套牛奶配送系统，将没有盖子的牛奶瓶送达顾客的门口，山雀鸟与红知更鸟都得以不费力享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂。

随着厂商加装铝制封盖，这个食物通道就此关闭，但是到了50年代初，所有的山雀鸟都学会了刺穿铝制封盖，重新开启食物的大门，但只有少数红知更鸟学会。

虽同属鸣禽类，集体行动的山雀鸟彼此学习互助，较单打独斗的红知更鸟拥有更多的生存空间。

喜欢单打独斗是很常见的一种心态，这种心态用在生意上必定会碰得头破血流。只有本着互惠互利的态度广为合作，才能更快地发展起来。

广东惠州TCL集团是集通信、电子、地产贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。TCL王牌彩电使早先的TCL集团一飞冲天，探究其奥秘，该公司采取的策略联盟手段是其中的一个关键因素。

策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。

早在TCL公司发展之初，公司决策者就制定出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。

在掌握了品牌这样的关键性资源后，TCL选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。

设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。

TCL人在完成策略联盟后便开始开拓市场，他们勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。

当时具有这种超前意识的不只TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。

而TCL的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，TCL老总说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，满足他们的要求是一步步来的。”在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29寸彩电的市场价格在六千元左右，到年底已经售出十多万台。

这一年，TCL王牌总产量的70%都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。

与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。

当竞争加剧，企业为增强自身的竞争力，大都会有如此的强强联手。他们通过策略联盟形成竞争对手难以企及的实力，从而赢得市场先机。如索尼、爱立信的合并，惠普、康柏的并购，美国在线并购时代华纳等。这样的策略还能在很大的程度上弥补企业原有的劣势，有效整合各方资源，对于企业的发展有着极其重要的作用。

【谋势深解】

携手合作共创繁荣

优秀的合作不仅能够为合作伙伴的能力发挥创造机会，还能使单个的力量放大。成功的合作将是事业腾飞的起点。

企业联合按其性质、内容、程度和范围等，可分为许多不同类型。但归结起来，主要有市场联合、资本联合、生产联合和技术联合等战略。

（1）市场联合战略

当不同的企业面对共同的目标市场、共同的顾客需求以及共同的营销渠道时，就可采用市场联合战略。这种战略的具体实施，就是以共同的销售力量、共同的销售渠道和共同的营销网络，联合发布广告和开展促销实现产品互补，及时反馈市场信息，大大降低销售成本，提高营销效果。同时，还可共用或借用品牌商标，来增加产品的形象和声誉。这种品牌和商标的联合，已经成为现代市场经济中用以开拓市场的一个重要手段。

（2）资本联合战略

世界各国存在各种各样的企业集团，这些集团是以各种形式将企业联合在一起的，其中最重要的一个联合纽带就是资本。因此，资本联合是企业联合中最稳固的一种形式。尤其是在具有高技术、高风险和高投入的大型项目开发上，如果某个企业无力承担全部资金或全部风险，就常常会采用资本联合战略，以多方筹措资金，分担风险，并且这种策略还能使联合各方发挥各自的优势，形成互补。

（3）生产联合战略

产品对每个企业都很关键，在产品的生产过程中，企业通过与其他企业的联合，可以少投资或者不投资，迅速扩大生产规模，改进产品质量，实现专业化生产。生产联合的本质就是协作关系，以增强生产能力和降低投资风险。这既是现代化大生产发展的客观要求，也是企业成员扩大生产规模的内在必然。生产联合的方式很多，既有只生产关键部件的主机整装企业和其他部件协作生产企业的联合，又有生产性企业和仓储、运输等辅助性企业的联合，也有采用共同的产品质量标准、共同生产的联合等。

（4）技术联合战略

企业为了取得技术上的竞争优势，与其他企业或研究开发单位在技术开发、产品开发方面进行联合。这种战略的主要形式有：

①共同进行研究和开发。联合各方发挥各自的优势和力量，对某项新产品、新技术进行联合攻关，共同开发。

②技术转让，包括软件和硬件，以增强技术实力。

③特许权的转让，包括商标、专利、专用技术和管理诀窍等。

现代市场竞争中，技术含量的要求越来越高，在这方面的投入也越来越大。为了分散风险，尽快地形成效益，很多企业都采用这种联合战略，以尽快提高自身的综合竞争能力。

那么企业联合中应当注意哪些问题呢？

（1）选择合作伙伴

由于联盟中合作各方关系并不是十分紧密，其内部存在着市场和行政双重机制的作用，并没有严格的等级制约和条例管理，所以合作双方能否真诚合作对于联盟的成败有决定性影响。合作伙伴之间达成联盟协议和进行持续协调的困难会阻碍联盟或抵销收益，因而在组建联盟时必须选择有合作诚意的伙伴。另外，合作伙伴必须能够有助于企业实现其战略目标，如进入市场、分担新产品开发的风险、获得关键技术等。合作各方核心专长是否能够互补也有很重要的影响，因为组建联盟的目的就是为了发挥核心优势互补的效应，因此，在合作之前必须进行慎重调查和选择。对每一个可能的合作对象，进行全面的了解，这样才能达到共同进步的目的。