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§暗示性的纵容，很可能误导下属

领导阶层与其用言语指示，不如用态度和行动宣示。

——国际电话电信公司前董事长兼执行长　哈洛德·吉尼恩

优秀的管理者应该是管人的高手，管人本身是一项复杂的脑力活动，并非谁力气大谁就会管人。我们常常认为谁能礼贤下士，树立起尊贤重能的形象，谁的管人效果就最好。其实在某些特殊情况下，管理要适当使用铁腕管人，尤其是对于制造麻烦的作乱分子，管理者不能养虎为患，硬骨头就必须来用针锋相对的硬手段。

——“山上的老虎”搜狐微博

有一天，一家公司车间里的资深员工科斯特在切割台上工作。他在这家公司已经很久了，因为其技术过硬，得到了不少员工的尊敬。当他提出一些改进的方案时，或者提出一些工作中的小要求时，绝大部分老板都会支持，从来没人向他说过“不”。

一段时间之后，科斯特觉得有些累，于是将切割刀前面的防护挡板卸了下来放到一边。这样一来，收取零件、加工零件都变得非常方便。科斯特心想：虽然这样一来可能有发生安全事故的几率，但我做这份工作这么久，怎么可能就撞上去呢？于是，他在没有防护板的状态下工作了半天，在这半天里，他已经完成了一天工作的三分之二了。

下午，车间的主管前来巡视，正巧撞上了。主管怒不可遏，用命令的口气非常气愤地要求他立刻将防护板装上，然后又开始大声斥责科斯特，还说要将科斯特今天一天的工作作废。科斯特火气一下子就冒了上来，在车间里就和主管吵了起来，不仅不承认主管的批评，还不改正自己的错误。车间里一时之间吵吵嚷嚷，引来了众多工人围观。

第二天一大早，科斯特刚来到车间就被通知去见老板。他心里有些忐忑，果然，老板跟他说：“你是老员工，在我们公司也干了很多年了。公司的管理模式你也清楚，许多小问题不曾计较也没有追究，但是你应该明白，安全问题一直都是公司非常强调的重点。今天你少做了工作，任务量没有完成，利润没有达到要求，我随时可以找另外一个人来把利润提上去，但是如果你今天因为安全问题出了事，这是我们公司赔不起的。”最终，科斯特被辞退了。

美国斯坦福大学心理学家菲利普·津巴多曾经进行过一项实验：找来两辆一摸一样的车，其中一辆放在比较杂乱的地区，另一辆放在中产阶级地区。将两辆车的车牌都扔掉，敞篷都打开，结果前一辆没过多久就被偷走了，而后一辆在那儿放了一个星期都无人问津。后来，津巴多将那辆车的车窗玻璃敲了个大洞。几小时之后，这辆车就不见了。

基于这个实验，“破窗效应”由此诞生。这个理论就是说，如果一扇窗户被打破，没能得到即时修护，那么越来越多的窗户就会被打破。换句话说，如果一种恶行没能得到及时的制止，那么这种恶行会出现在越来越多的人身上。

公司里若是出现了一种不良现象，这种不良现象又没有得到及时制止，那么员工们就会认为，老板默认这种情况发生，自己也可以毫无顾忌地去做。很快，这种不良现象就会迅速扩展。

心理学上的“泡菜效应”也是类似的道理。泡菜效应是指，同样的蔬菜放在不同的水中浸泡一段时间以后，煮出来的味道大不相同。也就是说，如果下属周围的同事多是能干的人，整个环境的风气非常好，那么这个人在这个环境里也会慢慢变得优秀；相反，如果下属常常跟差劲儿的人混在一起，这个下属也会慢慢变得差劲。也就是我们常说的近朱者赤，近墨者黑。

俗话说，千里之堤溃于蚁穴。这种不良现象的高发地段恰恰就是公司里一些细节的地方。我们作为管理者，更是要特别注意以下情况，如：公司内部的清洁情况、每天上班的按时情况、开会时的迟到情况，等等。忽略了小细节，往往会造成巨大后果。以上班迟到为例，如果公司有人迟到但是管理者没有作出任何回应，那么其他员工就会产生“就算我迟到也没关系”的印象，接下来的短时间内，迟到的人数就会越来越多。

为了防止“破窗效应”的蔓延，源于日本的“5S现场管理法”能够起到很大的作用。

“5S”是日语中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”五个词的首字母组成的。

“整理”是指我们要分清楚哪些是有用的东西，哪些是没有用的东西，找出哪些是可以改善的东西。

“整顿”就是在那些需要改善的东西前贴上红牌，如办公室死角没能清扫干净，就在该处贴上一张红牌。

“清扫”即为将那些不整洁、藏污纳垢、不适宜出现的设备、地点等全都贴上红牌。

“清洁”即为逐渐改善这些设备或者地点的情况，减少红牌的数量。

“素养”是指随着越来越多的人努力减少红牌的数量，从而影响公司里那些可能增加红牌数量的人，引导他们改变。