§把未定事项当作既定事项引导下属解决问题（第1页）

§把未定事项当作既定事项，引导下属解决问题

问题塑造了你得到的回答，反之亦然。通过提问和回答各种未来导向的问题，提高了得到新的解决方法的可能性。

——欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师　路易斯·卡夫曼

在解决问题时，关注那些已经产生作用的因素，以及来访者对生活有怎样的期望，才能使问题得到较为完善的解决，而不是紧紧抓住来访者的过去经历和问题的根源。

——社会工作学硕士　史蒂夫·德·沙泽尔

在管理层，我们常常会遇到下属员工需要解决问题的时候，但是他们往往在这个问题上迷惑，不明白问题到底发生在哪儿，最后如同无头苍蝇一般四处乱撞却找不到出口。这种时候，将未定事项当作既定事项提供了一个非常不错的解决问题的方法。

这个方法并不是直接解决员工的问题，而是采取先避开这个困难的部分，进行假设，这个问题已经解决了会出现什么情况。然后再进行引导，从而解决问题。也就是说，当员工遇到问题的时候，我们可以对他们这么问：假设问题解决了，他会做些什么。

约翰是一位非常有才华的销售员，前不久，他刚从竞争对手那里跳槽过来，担任销售经理一职。在他目前的职业生涯中，他还从未做过管理，但在培训期间，他的表现非常优秀。可是到他真正上任的时候，问题发生了。

约翰第一次担当销售经理，不太清楚自己应该做什么，过了一会儿，他决定跟下属一起去拜访客户。这个方法不错，可是当他们与客户会面时，约翰的表现更像是个销售员而不是销售经理。他不仅主导与客户的会面，而且还在客户面前指责下属。在回公司的路上，约翰想着要跟下属分享自己曾经的经历，于是开始长篇大论自己取得成功的销售案例。几天之后，销售人员们忍无可忍，前去找销售总经理吉姆反映情况。

销售员们表示：我们可以理解约翰刚刚来不太适应，可是他这么做是对员工们的不信任，他不应该再用对待新人的方法来对待我们。

当吉姆在约翰那儿听完故事的另一个版本之后，这么告诉他：“约翰，假设，在今天的工作结束之后，你睡了一个好觉，醒来之后，员工管理上的所有问题都解决了，你会如何处理这件事呢？”

约翰：“所有的员工都按照我说的去做。”

吉姆：“慢点，约翰。这时候，你还没有起床，只是睁开了双眼，你不知道发生的奇迹是这个，你会做什么？”

约翰：“在洗漱的时候我心情会更好，非常高兴地走进公司，跟我认识的人打招呼，然后开始处理邮件。”

吉姆：“之后你打算做什么？”

约翰：“我会在公司看看我还需要做什么，然后回到办公室用一个小时的时间进行思考。”

吉姆：“接下来呢？”

约翰：“我发现，或许我可以换位思考，从我的下属们的角度出发，我发现自己过于强势。我得想想自己当下属时能够接受的事情，我发现那时候的销售经理帮了我很多忙。”

吉姆：“怎么帮忙的？”

约翰：“他从不跟我说我该怎么做，只是问我工作、客户、我的计划这类问题。我也可以效仿。我可以不再和他们一起去拜访客户，用这个时间来根据销售配额制定他们的行动计划。”

吉姆：“你还能做什么呢？”

约翰：“我还可以多赞扬我的下属，提出他们可以接受的计划。”

吉姆：“具体怎么做呢？”

约翰：“我可以自己先拟定计划，然后咨询一位销售员，问问他哪些是有效的计划，哪些是可以改进的，哪些是不行的，怎样做他们更能接受这份计划。”

吉姆：“就是这样，约翰！现在你已经知道你该去做什么了。”

一开始，我们假设问题已经解决了，但是实际上问题并没有解决，约翰所说的“所有员工都按我说的做”这个情况也无法实现。但是吉姆并没有急着推翻他，而是引导他继续思考下去，让他慢慢地思考，从这个角度出发，约翰自己会有怎样的改变，从约翰开始，工作情况会有怎样的改变，从而让约翰明白自己现在究竟该做什么。

透过这个案例，我们可以发现，采用“把未定事项当作既定事项”的方法，首先需要我们有足够的耐心。我们要先明确我们的目标和立场—为了帮助员工解决问题，再听取员工的想法。既然是进行假设，在这个过程中，我们要注意不要去否定员工所说的“理想状态”，这只会引起员工的反感。其次，我们需要一步一步，先慢下来，引导员工去思考细节，去思考每一个可能出现的动作或者想法乃至于表情。变化常常从细节开始，换言之，从细节开始的变化往往能够引来大变化。最后，我们不要给员工提出正确的做法，相反，采取引导的方法让员工自己说出改变的方法和行动，让员工认为，这些方法都是他自己得出的结论，都是他自己认同的东西。

如何进行类似的引导呢？最重要的一点就是要“慢”下来。

首先，我们可以让员工开始设想：“假设今天漫长的工作结束，你回家睡觉，在你睡觉的这段时间里，你遇到的所有问题都解决了。你醒来之后有哪些会跟平时不一样？”这些设想一定要非常细致，哪怕是心情的一丁点儿变化，表情的一点儿变化，比如，多了个笑容之类的都可以。

然后，引导对方不断设想如果这些问题都解决了，他会做什么，不断使用类似“你会怎么做”“具体有哪些步骤”这类的提问方式，提问一定要细致，要让他知道具体该怎么办，比如整理资料，该怎么整理，多久整理完毕等。

再然后，问员工如果他已经发生了上述的那些改变，做了跟问题解决前不一样的事情，其他员工们会怎么发现他已经改变的这件事情。

最后，告诉员工现在奇迹已经发生了，就按照他刚才说的那些去做吧。