§发现共同经历增加好感度（第1页）

§发现共同经历，增加好感度

领导者和被领导者的关系越合乎人情，这种关系就越融洽，越亲密无间，管理的效率也就越高。

——俄国管理学家阿法那亚耶夫

管理者要想让员工和你站在同一战线，面对你不畏惧，敢于说实话，关键就看你这个人能不能让员工认同，你能不能拉近与员工的距离，为他们创造一个宽松的环境，让他们愿意说、敢说。

——“一枚小小兵”搜狐微博

有一个有趣的心理现象：两个人如果有相同的经历，特别还是非常痛苦、不堪回首的经历时，这两个人的交情就越深。当人们陷入困难之中，总会先找寻自己可以依靠的人，或者同样陷入如此困难的人，从而互相依靠。走出困境之后，对方在自己心里就会留下非常深刻的印象。

实际上，就算不是有共同经历的人，仅仅是经历过类似事情的人，他们也能互有好感。甚至是你之前讨厌的人，当发现他与你有共同经历或类似经历时，你也会一下子转变原来对他的看法。现在，不少管理人员一门心思只想树立权威，却不知在树立权威的同时，应与员工保持一定的亲密度。在拉近与员工关系时，通过类似的经历去处好关系也非常有效。

卡耐基开车到新泽西大西洋城的一个加油站加油，加油站的主人认出了他，虽然他们是在40年前见过面的。这让卡耐基十分吃惊，因为他以前从未注意过这位先生。

“我叫查尔斯·劳森，咱们是同学。”他急切地说道。

卡耐基并不熟悉他的名字，还在想他可能是搞错了。劳森见卡耐基还是有些疑惑，就接着说：“你还记得比尔·格林吗？还记得哈里·施密德吗？”

“哈里！当然记得，他是我最好的朋友之一。”卡耐基回答道。

“你忘了那年由于天花流行，贝尔尼小学停课，我们一群孩子去法尔蒙德公园打棒球，咱们俩一个队？”

“劳森！”卡耐基叫着跳出汽车，使劲和他握手。

劳森通过寻找共同经历，一下子就让卡耐基接纳了他。共同经历是双方共有的东西，不管是上级对下级，还是下级对上级都有着十足的作用。

心理学家纽卡姆有一个观点：两个人对同一件事情的态度或者价值观相近，这两个人之间产生的吸引力就越大。也就是说，如果让对方认为我们跟他们是一类人，至少在一些方面我们之间存在共通点，这就能够令对方更喜欢我们，我们说的话在他们心中的影响也就更大，相对于普通人来说，他们对我们的信赖度也就更高。这就是引起“自己人效应”的心理机制。

因而，当我们想要拉近与下属的距离时，最有效的办法就是增加沟通，了解对方，但是员工对领导总会有一些怀疑和戒备，为了打破这层戒备，通过找寻共同经历，自然就生出了共同话题，通过在这个话题上的进一步对话，从而让员工们认为我们是他们的“自己人”，员工对我们的好感度就会进一步增加，我们也就更容易了解他们，知道员工们工作的目标和需求，了解他们遇到的具体困难，我们说的话也会更容易传达到对方心里。

在挑选团队人员上，我们需要一些方法。有德之人优先。对于大企业的领导者来说，要有意识地淡化自己的专业才能，用人唯能，攻心为上。一位管理学家曾言，当老板要有两项本事：一是胸怀；二是眼光。有胸怀就能容人，有眼光就不会犯方向性的错误。

有智之人在侧。一个真正的智者，往往具有自由自主、特立独行的特点，这类人常常是我们眼中找机会偷懒的人。但是俗话说得好，好吃懒做的人爱动脑子。此外，这样的智者十分注意自己的个人感觉，有了问题会直接提出，动机单纯。最重要的是，他会在我们定下目标时提出反对意见，这些意见往往是我们处理问题的关键所在。

有能之人打头阵。对于公司里执行能力特别高，有**有动力的员工，我们应该放手让他去干，这不仅能够起到激励和带头作用，同时这类员工还能将工作完成得非常出色。

有劳之人压后方。我们常常会发现，有智之人和有能之人往往会有各种各样的问题，比如有时候不听从我们的指挥，有时候满腹牢骚，但是有劳之人就不会如此，他们往往一直默默地安静做事，任劳任怨，这样的人也是我们需要重点任用的对象。