§合伙企业中谁做老大（第1页）

§合伙企业中谁做老大

三人行，必有我师焉；三人合作，必有“老大”焉。

由于失业人员个人力量相对单薄，所以在创业过程中可以尽量选择合伙企业的形式，发挥“团结就是力量”的效应。而这时候，非常重要的一点就是谁在其中做老大？

也许有人会说，只要大家合得来，谁做老大都没有关系。这种观点是非常错误的。看上去这样的人很“民主”，但是无论怎样的“民主”也有一个“集中”的问题。特别是在遇到意见分歧的时候，没有一个“老大”来一锤定音，企业的发展就很危险，甚至到后来合伙人之间连朋友也做不成。

企业决策也要反对“平均主义”

Laura　M毕业于美国纽约帕森（Parsons）服装学校。两年前她失业了，与另外2个朋友合伙组建了一家国际产品代理公司（Iional　Product），自任总裁，主要业务是帮助美国零售业寻找合适的国外产品制造商。

由于大家都是好朋友，而M又是一个“大好人”，所以她们抱着和平相处、共同合作的精神，商定每个人对公司都拥有相同的股权和决策权，以示“一碗水端平”。并且约定，一旦产生争议矛盾就以投票方式来加以表决。

公司成立后的第一年没有出现什么问题，“蜜月期”很美满。其主要原因是当年产值达到了200万美元，“一白遮百丑”，各种矛盾还没有到爆发的时候。

可想而知的是好景不长，第2年服装行业刮起了降价风潮。面对出现的经营危机，M决定派一个人到香港去成立分部，以减少往返两地的费用支出。

应该说这个主意不错。但是，分部成立不久就出现了喧宾夺主之势，几乎彻底脱离了纽约总部的控制。一筹莫展的M决定聘请一位财务专家来帮助处理相关业务，可是其他2位合伙人却认为没有这个必要。由于这2位合伙人长期共事而私交甚笃、常常一个鼻孔出气，所以即使是总裁，M面对她们的坚决反对还是束手无策。因为如果她一意孤行，就违背了当初少数服从多数的约定。

就这样，公司的情况越来越糟糕，到了1999年末已经无力偿还120万美元的银行贷款了。

这样的“婚姻”已经到了无法维持下去的地步，分手是必然的。

合作关系破裂以后，M将创业失败的原因归咎于自己一开始的错误：这就是由于自己的“妇人之见”、放弃了应有的领导权威，从而不得不陷于无谓的沟通之中。

痛定思痛以后，M　狠狠地说：“今后我要将领导权牢牢地掌握在手里。合伙人也只是我的雇员”。

性格差异会自然产生“光电互补”作用

M的遭遇非常具有代表性。在合作创业之初，最关键和最敏感的问题就是公司最高权力掌握在谁的手中。特别是随着电子商务热的不断升温，许多由老同事、老同学、老战友所合作创办的新企业不断涌现，这其中都有一个领导权怎样归属的问题。

针对M所遇到的困境，有关专家指出，如果她在寻找合伙人的时候，寻找一个与自己性格迥异的合伙人，那么就会由于性格上的差异而自然而然地产生合适的老大。

“赶快买”（Quick　Buy）是一家网络公司，合伙人是68岁、性格内向的Keon和31岁、外向好动的Gary　Miliefsky。

68岁的Knowlton毕业于麻省理工学院，曾经在贝尔实验室工作了20年，后来他到了硅谷。20世纪90年代初，Knowlton在王安实验室工作时认识了现在的合伙人、当时的实验室工程师Miliefsky。由于偶然听到Miliefsky有一个自己开公司的设想，两人一拍即合。

对于一位68岁的老人来说，也许我们最关心的是他的健康问题。那么，31岁的这位合伙人又是怎样考虑这个问题的呢？

实际上，促使两位合伙成功的真正原因是，两人在性格年龄上的悬殊决定了他们在职务分工上不会产生矛盾，而且起到了“光电互补”作用。

很显然，Miliefsky是负责企业对外交往的当然人选。因为风险资本家通常更希望与公司的执行总裁会晤，所以由Miliefsky来担任总裁就再合适不过了。而天生内向的Knowlton则非常适合于负责对内事务，于是他成了负责市场调研的公司副总裁。当风险投资家们一旦流露出合作意向的时候，总裁Miliefsky总会邀请Knowlton出席会议，以便共同合演一幕“逼资”的双簧戏，而且该方法在筹措资金的过程中屡试不爽。1999年，他们就是依靠这种办法筹措到了700万美元的风险投资。

这样的合伙人分工搭配简直是天作之合。正如Miliefsky所说的那样：“公司缺少了我们中的任何一个人都不行。因为我们可以取长补短，相得益彰”。

不过专家指出，这种情形通常是很少见的。因为许多人在寻找合伙人的时候，往往倾向于找与自己性格相近的人做合伙人。不但性格相近，而且他们在学历背景、工作经历等方面还往往非常相似。结果，合伙人之间的互补性很小，到最后就很可能谁也不买谁的账。