§第五章 整合管理和自我控制管理（第2页）
“在讨论你的观点的时候，很可能会出现的一个困难就是，如果我不同意你的意见，你会觉得必须接受我的意见，因为我是你的上司。但我所希望的是能帮你构建一份双方都满意的清单，如果你全盘接受我的想法，或者我因为害怕左右了你的思想而不敢说，我提供的帮助就没有任何意义了。所以把我当作你的同事，可以任意借鉴我的经验和知识，而不要把我看作你的上司。这样，我确信，所有出现的分歧，我们都可以迎刃而解。”
从以上可以看出，讨论过程中，埃文斯确实提出了他所关心的问题，但是他将更多的精力放在了鼓励哈里森辩证看待自己的想法上。埃文斯真诚直白地向哈里森吐露了自己对公司现状的一些看法，并谈到了人事部在公司中应当扮演的角色。他试图告诉哈里森，自己对人事部的职能了解得太有限，但是他的下属，因为受过专业的培训，又有相关的经验，反而能帮他树立起更加完善的概念。所以，之后哈里森每次都会先和部门员工讨论相关问题，然后再和埃文斯进一步谈话。
仔细观察这些讨论，我们就会发现，真正重要的不是他们的谈话内容，而是谈话过程中角色的重新定位。埃文斯的成功不在于他用的语言多么巧妙，而在于他所持的态度，重点表现在他并不想以传统的上司口吻和哈里森说话，而是更愿意以一个顾问的身份，将自己毕生的知识和经验提供给对方参考，让哈里森相信，他真诚地希望他有更加出色的作为。
渐渐地，哈里森感知到了这一点，并相信了上司的良苦用心。现在，他对自己扮演的角色有了新的看法，不再像以前一样，挖空心思地去想埃文斯会怎样设定他的工作，希望他怎么做，埃文斯会同意什么，又不会同意什么。现在的哈里森，会开始为自己考虑了。而且，在埃文斯的鼓励下，他感受到了自己职位其实有更大的操控自由，不再把下属当作使唤的工具，而是把他们当作可以挖掘的资源加以利用。
这样的结果，最初看起来让人难以置信，但是却深刻地改变了哈里森对他自己以及工作的认识。下面就是他修改过的责任清单，也是他现在对自己职责的理解。从这份清单中，我们可以看出，哈里森在和埃文斯以及员工讨论完之后，自己观念所发生的显著变化：
1。本部门的组织工作。
2。主要通过以下几种方法，不断评估公司的短期和长期需求：
a。实地调研子单位。
b。了解相关管理问题。
c。调查本部门成员意见。
d。了解外界趋势。
3。对各管理层提供专业帮助。
a。解决问题。
b。制定方案。
c。调查研究。
d。高效人事安排和政策。
e。高效管理服务。
4。职员的发展。
5。个人的发展。
基于麦格雷戈的理论，戴安·波顿和马修·彼德威尔在合写的《管理雇佣关系：管理者的看法在员工管理中的作用》一文中写道：
麦格雷戈在他一部关于X理论和Y理论开创性的著作中谈到，因为管理者对员工行为所持的理论不同，所以他们的管理系统风格也迥异。很多涉及高效工作系统和心理授权研究的论著都探讨过麦格雷戈的一个理论，那就是参与式管理可以让企业和员工都受益。但是，却很少有著作提到麦格雷戈的另一个观点——管理者对员工行为的理解才是决定雇佣关系的关键。
研究管理者对下属行为的看法，有助于我们从两个重要方面来拓展自己对雇佣关系的理解。首先，它有助于我们跳出常规来理解管理者的行为。其次，它有助于解释企业管理措施中出现的变化。通过对一家高科技企业中工程师和管理者的配对调查，我们测试了该企业管理者的看法对员工管理方式的影响。在广泛取样研究和参考优秀作品之后，我们创立了一套标准来测量管理者的看法，并检测了这些观点是如何影响管理者的管理实践以及员工的相应表现的。
我们发现管理者的看法会直接或间接地影响员工的工作满意度。由此可见，这项研究认为管理者的观点是塑造员工雇佣关系的重要因素之一。这也为当今惯有的人力资源管理方式注入了一个新的观点。
这是埃文斯对哈里森所设计的管理策略的第一步，这个步骤与他所支持的Y理论相符。他认为哈里森必须为个人能力的发展承担主要责任，但是同时也认为在这件事上，他可以助上一臂之力。在埃文斯看来，整合是一个动态的过程，所以不可避免地要涉及不同观点和看法的碰撞。而且他还料想到哈里森可能不会思考自己的观点，而将他的观点照单全收，这当然不是他想看到的结果。所以，他尝试重新和哈里森建立一个关系，让对方觉得他是一个可以提供帮助的朋友，而不是刻板、装横的上司。他知道建立这样一个关系会花掉很多时间，但是从长远来看，这样做还是很有意义的。同时，埃文斯明白哈里森不可能马上就能成长起来，因此他事先就做好了心理准备，不管这些权责的划分有多不完美，他都会暂时接受哈里森对自己工作的定义。他相信半年之后再和哈里森讨论，情况肯定会有很大改善。
如果哈里森想要在能力上有所长进，如果他想得到满足自己高层次需求的机会，那么他就有必要找到本职工作中存在的挑战。假如他的工作只是按照正式的职位说明或者上级简单的指示来进行，他就永远得不到进步。所以，整合原则在一开始就有了重要的意义。使用整合原则不是意味着要忽略企业对员工的规划，因为，很明显，任何组织都需要一套符合逻辑的责任划分。然而，职责描述其实只是一套指导方针，员工在方针的指引下，自由完成自己的工作，如果员工只是死板地遵循所安排的职责，那么职责描述就会成为束住手脚的镣铐。所以企业事先规定工作职位的条条框框，然后根据这些标准挑选员工的做法，其实也是完全和整合原则相悖的。
以上这一步骤，和德鲁克所说的“发现我们所在的企业”有异曲同工之妙，只不过前者涉及的范围更小罢了。如果站在高层管理者的立场，从整个企业的大局出发考虑问题，我们必将受益匪浅。即便是在有限的范围内，同样的情况也可能出现。特别是当上司能够像埃文斯这样，鼓励员工跳出框架，重新思考自己工作的，就更是如此了。
第二步：设定目标。
当埃文斯和哈里森讨论完了哈里森工作的主要职责之后，埃文斯建议哈里森想想，在接下来的六个月，他对于自己和部门会设立哪些详细的目标。埃文斯还建议他从提高部门整体表现和完成个人目标两方面出发，进一步思考应该采取哪些步骤才能将它们一一实现。埃文斯说：“我不想手把手教你如何完成自己的工作，我想让你自己好好考虑下一步该怎么做。也许在讨论你想法的时候，我可以给你些建议。”最后，埃文斯让哈里森预测他会需要哪些信息，以及该如何获取这些信息来检测自己目标的完成情况。当哈里森想清楚上述这些问题和规划后，他会和他进行更深入的谈话。
第二步其实就是一个计划阶段，但是在这个阶段，上司再次鼓励下属为自己的工作表现承担责任。传统的步骤是，上级设定目标，再转由下级来完成。这样的办事原理在于，只有高层才有制订计划的能力。从某种程度上来说，这话有几分正确性，但是，我们要明白，这话牵涉的两种计划方式之间是有区别的，一种是由中央部门直接决定各部门的具体事务，另一种是中央部门公开表达他们的总体期望目标，然后让各部门自行决定能够完成的内容。
因为即使是企业的大目标事先被确定好了，也可能会由于诸如生产目标、成本和利润率等因素不足而搁浅。所以，我们有必要将其他各方面的目标交由各部门来决定，当然这样的计划方式和个人目标也是紧密相关的。
我们根据Y理论衍生得出的一个重要理论观点，就是责任的接受（自我指挥和自我控制）和目标的承诺有关联。如果目标是由外界强加的，员工就不会真心实意地给予承诺。消极被动地接受这些目标，往往只会导致冷漠和反抗情绪的出现。所以根据Y理论的管理计划，管理者在制定目标时，或多或少都会邀请双方参与进来。埃文斯对哈里森的建议正是体现出了这一点。