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§二、培训同样是投资

很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训持有消极态度。其实，培训是一种回报率很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。

从更新培训观念入手

企业管理的对象是什么，众说不一。“三要素说”是人、财、物；“四要素说”是人、财、物、时间；“五要素说”是人、财、物、时间、信息。但是，无论何种说法，都把“人”放在第一位，对人的管理是企业管理的核心，企业的兴旺靠人来实现，企业的形象靠人来体现。管理，不仅仅是靠“规矩”、“方圆”，还要靠思想教育和技术培训。人的素质有多高，企业的力量就有多大，任何管理都离不开对员工的培训。

有的企业重生产，轻培训，搞新人培训也是走过场，时间上三五天，内容上立正稍息。这种把培训当“过场戏”的行为，常常会因此而酿成大祸。在日本有这样一件事。

一幢一幢房屋的屋顶，竟然在一次强台风中同时被刮走了。这些屋顶是日本“三泽房屋”建造公司的名牌产品，坚固耐用。修建这些房屋的也是“三泽房屋”建造公司。这家公司一贯重视管理、重视质量和信誉，公司的形象一贯很好。发生了这件“屋顶上天”事件，不用说是老百姓，就是公司经理也大惑不解。后来经过调查表明，公司的工程技术本身是过硬的，问题仅仅出在一些螺丝拧得不紧方面。其实，公司经常向员工强调房屋工程质量的重要性，每年都要举行员工研讨会，对员工们再三提醒，而员工们对这些道理也十分了解。不巧的是，这一次那些被台风刮走的屋顶，恰恰是一些未受到这方面教育的工人所生产的产品，被夹杂着卖了出去。这个事件影响极坏，给公司带来了巨大的形象损失，公司声誉一落千丈。

“三泽房屋”建造公司不应当让没经过教育和培训的新工人仓促上阵。日本企业家松下幸之助说过，“要注重新进人员的训练和指导，因为他们的成长会带动公司的进步”。培训新进人员，表面上看是占用公司资源，其实很重要，仅仅有一两个环节比较薄弱，也会拖企业的后腿。企业的员工在能力、学识上不可能一模一样，有的强些，有的弱些。企业管理者在对待他们时往往不能一视同仁。对能力强的、业绩好的，另眼相看。表扬、奖励、提拔、外出考察，首先想到的是优秀者，认为他们强了，企业也就强了。对能力弱的普通员工，不闻不问，认为在他们身上不值得花太大的精力，不对他们培训，认为他们只干些简单的活儿，只要不出差错就行了。企业家、管理者不能只把眼光盯在那些优秀员工身上，更应当重视对水平较差员工的培训。

员工培训是企业管理者的重要工作，必须转变轻视培训的观念。企业培训员工既要重“表”，又要重“本”。“表”就是专业知识和技能，“本”就是精神、理念、事业心、责任心、荣誉感、成就感和职业道德。只重“表”的训练，只不过培养出一些熟练工人而已，既重“表”又重“本”的训练，才能培育一支具有良好的精神素质、管理素质和技术素质，具有现代观念的一流员工队伍，才能塑造全体员工追求卓越的群体。

岗位再培训同样重要

对管理者来说，今日的企业培训已不仅仅限于新员工的岗前培训，企业员工的岗位再培训同样重要。

培训是要让员工更加优秀，而不是为了解决某一方面的问题而进行的。说培训是锦上添花而不是雪中送炭，这就要有一个前提，这个前提就是培训的目标是具有潜在能力的。成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。这不仅是提高员工完成本职工作的技能和知识，还通过其他培训，使员工潜能进一步得到发挥。

培训是企业维持发展的必要手段。一个企业在管理上不能忽视培训的作用。培训除了新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练之外，还要建立一套符合公司发展的课程。如果资金允许的话，还要设立培训奖励制度，以激发员工的上进心。对管理人而言，培养出有才干的员工乃是他所期望的事情，也是职责所在。不论是对新员工还是老员工的培训，目的就是培养专业人才。对员工进行培训应注意以下几点。

①明确目的。一般培训是为提高专业业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成良好的人格。

②确定培训对象时别忘了自己也要充充电。制定分组培训计划，确定时间和培训名单，错开工作时间，针对每个人的不同情况，确定培训内容。在制定培训计划前最好同每一位受训者进行一次深入的谈话，和他们一起来决定培训内容。

③实施培训，要坚持不懈，不能有头无尾。凯斯通公司的杰克·麦克高文说：“你越培训员工，他们就越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来。”

德国西门子公司认为，职工技术熟练与否和技术专家的多少，是增加生产、保证产品质量、保持竞争能力、赚取最大利润的关键。所以，西门子公司历任总裁都非常注重对职工的培训、培养，提高他们的文化、业务水平。西门子虽然受过一定的正规教育，但从未放弃过学习，以此为广大员工做出榜样。他认为，每个人身上都有一个巨大的资源库，然而还没有充分地发挥出来。为此，他编了一门自我激励的课程，称做“做个伟大的人”。

“做个伟大的人”这门课程包括20卷录音带和一本课本，课本的内容跟录音带一样。课程的前言对决心变成伟大的人的职工提出忠告：“你已决定改变你的一生了。你已经处在变成一个新人的过程中了。”“一次又一次地播放这些录音带吧。重复的力量是无限的。举例说，一再地对一个人说‘好像有点道理’。到第四次，你会说：‘我也要试试看’。第五次，——好棒，我今天试过了！”

翻翻课本和听了录音后，你会觉得不但内容新颖，而且亲切，有时还有点天真。书里引用了不少名人的话，甚至还有拿破仑的那句名言——“统治世界的想象力”。全书大部分像鼓励推销员一样培养一种积极的人生观。“记住每一个人的名字！马上就动手去做！不要拖延到明天！如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星星的机会！”

在学习完这门课，你还得继续听40卷录音带，4个探险故事，参加10多次研讨会。

西门子还下大力气挖掘他人的推销能力，他常说：“假如你把一条鱼捐给一个人，只能养活他一天。但是假如你教他怎样去捕鱼的话，你就能够养活他一辈子。”的确，西门子是非常注重发挥人的自觉性、创造力的。有一天，西门子带着几个随从经过公园的一条林荫大道，看见一个斜靠在树下衣衫褴褛的男子。他突然心血**地伸手指着那人说：“看看那个人，我可以把他在两年里变成富翁！”那个人只是低着头，不知道一个命运之神正从他身边经过。西门子一边走一边喋喋不休地说：“也许我的牙齿是假的，但我的舌头是真的。我在每次遇到失败的时候，我都以一些成功人士为榜样，因为他们都是经过失败才成功的。”

为了使公司的广大职工真正受到培养，确实地提高业务水平，1922年西门子公司拨款建立了“学徒基金”，专门用于培训工人，以便尽快使他们掌握新技术和新工艺。几十年来，公司先后培训出数十万的熟练工人。近年来，厂内选拔了数千名技术熟练工人送到科技大学和有关工程学院学习深造。

此外，还有8万余名青年工人在5000多个技术学校、训练班、教育班学习。现在，在德国同行业中，该公司的技术力量最雄厚，车间主任以上的领导人员都有工程师头衔，经理的领导层中技术人员占40%以上，熟练工人占全体职工半数以上。高质量的技术力量生产出高品质的产品，这是西门子公司经营的法宝和打进世界市场的锐利武器。

边干边学言传身教

在美国微软公司，关于如何教育和引导加入微软的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手。微软试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程，或详细的产品记录上大量投资。

人们通过交谈或边看代码边使用产品来交流产品设计知识。新雇员注意观察有经验人员的工作，每个人通过“试错法”来学习。同时，微软还通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如，对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单纯的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的为期三周的培训项目。

同时，微软对开发领域人员有更加正规的定向培训。例如，微软为新开发人员提供了几个为时两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其他专题。

在微软，对于客户支持工程师的培训也是十分重要的。这主要是因为，顾客不仅仅是购买微软的产品，他们还要享受到微软的优质的售后服务。所以，训练有素的客户支持工程师对于保持公司良好的形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。客户支持工程师不必像开发员那样有必备的职业教育，但他们必须有关于微软产品如何工作的广博知识，并且实际上要在某种产品上具有专业知识。新的客户支持工程师在分专业之前，接受3～4周培训。培训从基本的系统产品MS-DOS和Windows开始，同时他们还接受交际技巧，包括如何与顾客打交道等方面的一般性训练。作为定向培训的一部分，他们还接电话，与导师一道工作（每位技术员有一位导师）。在他们被分配处理客户的电话之前负责答复客户来信。工作确定之后，每个雇员每年还要接受大约20小时的再培训。“通过边干边学和言传身教培训新雇员”这一方法可谓微软独到之处。

正是由于这一培训方法，使得微软作为一个作战团体，不断积累知识，培育出一代比一代更出色的作战精英。

把继续学习看成工作需要

在著名的通用电气公司中，以教育和培训为主的人力资源开发形式，一直是该公司的主要活动，并有一名高级副总裁专门负责有关事宜。公司从最高领导人到各级管理部门都非常重视识人、用人之道，并建立了一整套颇有特色的制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资等方面，加强对人力资源的科学开发和管理，做到人尽其才。