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第二十一章教练式领导力

“教练式”，就像一顶神奇的帽子，戴上它，有助各种角色的质量。

笔者说

这一章谈教练式领导力，我认为非常重要。无论是企业家还是高管，都应该能觉悟到并且能学会。即使不在领导岗位而只是想要提升自己的影响力，或只是想建立并维护各种良好关系，每个人也都能找到“教练式”的应用之处。“教练式”，就像一顶神奇的帽子，戴上它，有助各种角色的质量，比如，教练式父母、教练式老师、教练式子女、教练式闺密、教练式朋友、教练式伙伴、教练式爱人……万变不离其宗，而且，也都是有百益而无一害的。

企业，无论大小，无论传统或新兴，都已处在所谓VUCA时代了。

VUCA本来是一个军事术语，指最不利于作战的气象、地理、信息等综合条件。VUCA时代的企业领导人与管理者，无论多么资深，无论曾有过多么辉煌的战绩，也都无可避免地处在看不清、拿不准的常态，即使觉得看清楚了机会，也往往都是没做过、没有手感经验的“新物种”。企业能否存活、能否制胜的重要条件之一（甚至是最重要的机会），就是激发各级员工的主动敬业。

提到“敬业”，很多企业的员工可能都会说：“我们都‘996’了，还要怎样敬业啊？”很多高管可能也会说：“我们早就是‘007’啊！还能如何？”这其实说的是“加班”，大致属于劳动合同和劳动法应管的范畴。“主动敬业”，并不等于“加班”。关于“主动敬业”，我认同盖洛普公司的定义。

盖洛普公司历史悠久，对大型的人群调查富有经验。美国建国后的第一次人口普查以及第一次全国性的总统选举的民意调查，就是由盖洛普操盘。2013年，盖洛普做了一次大规模的职场敬业度调查，触达几十个国家的上千个企业，面对面访谈的人群多达百万，大概注定会被记录为恐龙级“史前纪录”了，互联网的兴起再结合计算技术的进步，已使面对面的真人访谈失去了必要性：如今只要跟随你在网上以及线下的踪迹，就可以计算出连你自己都未必知道而且更准确真实的信息，相信盖洛普也必须转型了。也因此，2013年的调查就更具有历史意义。

这个职场调查，对于部分国家的平均职场敬业度的信息见下表：

每当我在课堂上展示这个表格，无一例外，立即遭到所有人一致的强烈质疑甚至责难！

“我们团队的敬业度无论如何都属上乘！”

“无论如何，中国企业的平均敬业度总不会比××国还低吧！”

“这个数据明显谬误！”

“这个公司用的是什么模型？什么方法？”

…………

简直引起“民族愤慨”了，令我想起莫师父遭万人集体嘘声的场景。

等喧哗稍息，我再请大家仔细读一下这一行：

“盖洛普对‘敬业度’的定义是：员工对企业主动投入热情和智慧的程度。”

关键词是：主动投入，热情，智慧。

当我邀请各位领导描述一下自己企业、团队的“敬业”方式和关键词时，出现频率最高的词汇都集中在：吃苦耐劳、当责、执行力，以及加班……然后，现场就会比较安静了……

“敬业”，可绝不只是各种主动或被动的加班，甚至不只是接受指令的执行效率哦！企业以及各级领导，最应关注的是如何能使得自己的员工们主动释放出热情和智慧！

教练，就是专注于激发个体的潜能、热情、智慧——也就是“主动敬业”。再往前捯，教练在商业企业中得到应用的缘起，就是为了提升绩效，正因为好用，所以成为成长最快的行业之一。

当我在企业讲授“教练式领导力”的课程时，目标更偏重于能在给定的短时间内（一天，甚至半天内），教会管理者如何对下级进行“教练式”绩效辅导。听课的领导们往往都会说：“教练式辅导真是挺好的事儿，但我们没有那么多时间与下属一对一地聊啊。”

听到这类话，我往往充满不屑：难道你和下属每年不谈几次KPI（关键绩效指标）吗？难道你不会隔三岔五就骂一顿人、骂狠了再喝场兄弟酒吗？合着你那都不是一对一？你漠视团队和下属的智慧，当然也就得不到他们的智慧啦。

我当然忍住了，没说出口，而是耐心地反复解析，教练式领导力，重在“教练式”，就是专为帮助领导们提升领导力的现成工具，就是为了帮助领导们容易上手、使用，从而尽可能地激发团队的热情与智慧。而激发团队的主动敬业，就会直接提升绩效。

我做这个课程是很用了些心血的。首先，领导们都忙，得把课程浓缩到一天甚至半天之内。第一次受邀为企业内部的高管制定“教练式领导力”的课程时，我挺高兴，但听说“课程最多只能在一天内完成”时，简直想哭，我花了那么多时间和心血研习，也才只是窥见宝藏之门阶。只给一天，也太轻看了教练这门专业吧？没辙，客户第一！我只得含泪再去努力编纂课程了，时间有限，但我给自己定的标准不能打折扣：有高度，听得懂，学得会，带得走。

要想让学员们学会，必须设计充分的练习，需让身为各级领导的学员们尽快找到一些手感，从而认识到尽管开始时可能会稍有点儿别扭，但还是可以学会的。

在有限的课堂时间内，需得把工具、流程、各环节的要点统统提醒到位，还要每个人都能充分练习过，还要能浓缩在一张卡片上，以便领导们带走并随手参考。为了有些国际化企业的外籍管理者的便利，课件还得是中英文双语，讲课也得按需随时双语切换，连卡片的英文版都是我一字一句熬夜翻译的。

待呕心沥血、口吐莲花而至气血两亏、唇焦舌燥，竟还收到领导们“就是没时间”的反馈时，我也会忍不住轻松地（冷冷地）说道：

“如果实在嫌麻烦，您当然可以选择不用啥教练式啊。您当然可以继续言传身教啊，前提是，面向充满未知与变数的世界，您样样都会做、样样都能教。

“您也可以继续用你的指挥官式的领导力。在重压与危险之下，人们将启动原始的脑，不再做‘无谓’的思考，团队行动力可能还会增强（人们在恐惧之下真的会跑得更快、力气更大），但行动力可不等同于执行力，下属可能只是蒙眼狂奔，不问东西。那么前提是，指挥官指挥的方向永远是正确的、方法是万能的……

“VUCA时代，祝指挥官们好运。”

其实，所谓“教练式领导力”的初级，只要照着卡片上的流程步骤以及例句就挺容易的，要点不过就是：

领导们在每季度或者至少一年两次的KPI谈话时，按照工具提示，先提问，不要打断，最后再给提示。同时注意教练的三态。

也没有太多其他要求，也就是请上级将贵躯从大班台后移出，与下属面对面坐着，就能有助于形成一点点平等的感觉，再尽量保持目光接触、尽量别打断，效果就能明显好不少。这不难吧？出乎我意料的是：不少老板们竟会自以为是地认为与下属面对面坐，坐一样的椅子很难。有的老板还会说：“那样可能反而会使员工感到不适应。”哇，多么幽默的同理心！

我也是做过多年高管和“老板”的人，我的办公室都是全透明的玻璃，除非在开会或谈话，否则办公室的门永远是敞开的，谁来都行，至于非自己动手的思考和动笔之类的工作，留待夜深人静、无人打扰时再做，效率还更高呢！这种“奇葩”的“同理”，确实超出我的理解了。每个月花上几小时，调换一下椅子和位置，来争取得到下属团队的智慧，真有这么难吗？这个账不难算吧？