第五章 教练被师父了（第1页）

第五章教练“被”师父了

每个人，都是全面完整、资源丰富、富有创造力的天才！

客户逐渐多起来，我又被一位有过多年交集的企业家再三诚邀，却情不过，答应去帮忙。

我还挺谨慎、挺有“心计”的，与董事长把话说在前面：只帮三年，只管人力资源战略。我留出20%的时间，就是为了做教练的；为保障这20%的“自由”，我主动提出，降薪20%，与董事长“讨价还价”的结果是，降低薪酬10%。

这种自求降薪还自以为聪明的事，发生在我身上，不足为怪，因为算账的角度不同。这把年纪了，还有企业诚聘重任的机会，很不错哦！但帮忙是暂时的，教练事业是自己的，必须要保证时间，不能中辍，这次不是以往的一条道走到黑，而是要一条道走向光明。这么一算账，挺高兴！

我曾在职场奔忙过多年，但此次“帮忙”之“忙”的程度，还是超出了预期。这才明白为啥董事长坚持要我做集团的执行董事，董事长随时需要执行的，都得接着，还都要接住了、执行了，直至有了结果交代，哪里是只管人力资源战略哟！工作时间是150%起步，说好的自留20%的时间？我只能自嘲居然还能如此幼稚。帮忙也得有职业的样子，那就好好干活儿去吧。

此次众多工作中，包括提升管理层的领导力。原来此番帮忙，正用得上教练呢！

先简单说说“领导力”。关于领导力的理论和书籍太多了。按照经典之一的理论，领导力基本可划分为四类：

■指挥官型：合格的领导者都必须具备做出艰难抉择的魄力和能力。但10%左右就够了，用太多了，团队就会产生依赖，并产生所谓“习得性无助”（learnthelplessness）。而且，对指挥官的要求是：必须能随时随地做出正确的指令。按西点军校的要求，只“正确”还不够，必须是不容误会的。

■英雄型：事事都自己亲自上，做出榜样。但问题是，那样会累死的，而且不用三度影响力理论也能想明白，没有多少人能真正看得见榜样。此外，遇到如此多的新问题，老英雄们也不知道如何做榜样了。

■教师型：好为人师是人之本性，如果教得好，自会受到员工喜欢。但企业不是学校，而且，在飞速变化的世界里，能事事都懂已不可能，能教好、教会，更难。必要时，能花上10%的时间来教好、教会，已经足够奢侈了。

■教练型：充分激发员工的潜能。企业不是家，不是学校，而更像是对抗性集体项目的运动队，上场赢比赛，靠的是队员，而不是领导。教练型领导力，越多越好！

这家企业的主业是传统制造业，管理层多是中年以上，不少是跟着老板从创业期打拼过来的，领导风格整体明显偏向前两种：指挥官型与英雄型，这两种风格相加，会在企业内部带来很强的恐惧循环。恐惧循环有其明显好处：行动力强。人类祖先最早在丛林中活下来，首先要跑得够快，否则，要么吃不到东西饿死，要么成为其他野兽的腹中餐。西点军校对军人的训练，就是从学会服从开始，士兵们要首先学会只用这四个短句：

1）YesSir／Mam！（是！长官！）

2）NoSir／Mam！［不！长官！（当长官问“怕不怕？”，就要回答“不！长官！”）］

3）NoExcuseSir／Mam！（没有借口！长官！）

4）IdoandSir／Mam！［我不明白！长官！（这最后一句，也是为了听明白才能服从到位。）］

但即使拥有了绝对服从、行动力超强的员工团队，对于指挥官型、英雄型的领导者们，就意味着更严苛的要求：必须能够给出正确且不会被误解的指令！试问，在当今这个VUCA（Volatility，易变；Uy，不确定；plexity，复杂；Ambiguity，模糊）时代，有几个领导敢说“我就能”？

VUCA，是易变、不清晰、复杂、模糊这几个词的英文缩写，也是从军事用语借用来的，指最不适合战役的综合地理气候条件。当员工整天在恐惧循环中疲于奔命时，就没有时间和精力去主动思考了。我常喜欢引用盖洛普对“主动敬业”的定义：“是员工对企业主动投入的热情和智慧的程度。”而在很多企业中，“敬业”被基本等同于员工额外投入的体力和时间，也就是“加班”了，可是，体力加时间，真不一定就等于热情和智慧哦。

注入教练式领导力，帮助更多的管理者成长为领导者，适逢其时。我此次入局帮忙有了职务之便，能在企业内部推行教练式领导力，也是难得的机缘。对此，我主动投入极大的热情、时间和体力，不仅亲力亲为做辅导，还亲手设计、编写适合管理者上手使用的“教练式领导力”“教练式绩效辅导”的课程，三年中，亲自讲课几十次，每次讲完都要对教材更新迭代，以便改进授课效果以及适应各级管理者的应用需要。后文再专门讲。

时间明摆着不够用，不是还有周末嘛，一整天时间，能做六七位辅导，也就够每月辅导三十多人次了。辅导对象主要有两类：高管与高潜。高管们多是上亿，甚至几十上百亿营收规模的业务部门一把手，承担巨大的压力，却很少有人可以商量或请教，尤其是空降不久的高管或新提拔的高管，特别需要辅导。而高潜，指那些绩效优秀、价值观优秀且各种测试显示其具备更高领导岗位潜力的中高层管理者。

这天，我接到集团中一个大企业的CHO（首席人力资源官）的电话：“总教头，江湖救急！”

我笑应：“讲来。”

“我们遇到个目标人选，很优秀，但面试几轮都搞不定，请您出马掠阵。”这位CHO，很有趣，书生气十足，性格透亮干净，家境挺好，从来不必为了钱工作，她说退休后的愿望是“浮生愿向丛书老”，深得我喜爱欣赏。但有时纳闷，她咋能在如此复杂的企业政治中一直保持着单纯，却还能挺潇洒地存活下来？

人力资源本是我诸多本职工作之一，自然要出马。

这个“优秀的目标”，名丹鹏，刚三十三岁，英国留学归来，已在两个中国的国际级企业工作过六七年，从基层做起，既做过印度、东南亚等地区的海外市场零基础的开拓，也做过大总裁的特别助理，还独立主持过从产品开发到投放市场的全过程。不仅履历漂亮，更兼口才相貌皆佳，基本属于面试过N关都人见人爱型。面试者早就想要了，但谈了好几轮，都还摸不清他的意向。

“这么年轻，又一路昂扬向上，不免有些骄傲吧？”CHO嘀咕着。

我并未用力“拉”丹鹏，只慢悠悠地提了几个问题，比如：